《大敗局》之讀后感
當看完一本著作后，相信大家都有很多值得分享的東西，不妨坐下來好好寫寫讀后感吧。那么我們如何去寫讀后感呢？下面是小編精心整理的《大敗局》之讀后感，僅供參考，歡迎大家閱讀。
《大敗局》之讀后感1
我終于讀完了吳曉波的《大敗局II》，感受頗深。書中介紹了很多商界悲劇，看到了很多明星企業的隕落。在這本書中，吳曉波分別用健力寶、科龍、華晨、迅馳、三九等9個企業的經典敗局，講述2000年到2007年發生在中國商界的很多興衰往事。吳曉波將其9個敗局案例稱為“中國式失敗“，讓人感嘆不已。
吳曉波認為，中國企業存在于一個獨特的中國式商業環境。在過去的三十年里，中國一直處在一個轉型的時代，法律制度在建設和完善之中，許多企業往往需要穿越現行的某些法規才能成功，這造成很多企業不時要處在灰色的中間地帶，企業家不可避免地遭遇商業之外的眾多挑戰。如同作者本人在書的最后強調的一點：本書所描述的.失敗都發生在一場史無前例的偉大試驗之中。在此前提下，這些失敗的企業具備三大失敗共性因素：“政商博弈的敗局”、“創業原罪的困擾”和“職業精神的缺失”。
按照作者的總結，該書至少給當今企業家如下警示：
首先，企業應更策略性地應對宏觀政策。在中國這樣一個特定的政治環境下，在中國這樣一個文化背景下，在中國這樣一個政府主導的改革開放、政府引導的帶有計劃又帶有市場經濟性質的經濟環境下，政府是裁判，政策是規則。要想贏球，首先得尊重裁判，遵守規則。企業要結合自身實踐，順應政策潮流，小心謹慎、妥善應對。誰逆宏觀經濟政策而行，誰就可能被淘汰出局。
其次，規避創業原罪，創新營運發展模式。“原罪”是一個變革時代的必然現象。但是，隨著政策漏洞的彌合，法律法規的不斷完善，反商業賄賂的常規化，進行規范化的經營，構建良性的基于企業原點的經營環境“生態平衡”，將直接關系創業企業和創業者的安全和效率是創業企業不得不察之事。
第三，補足和重振職業精神。從敗局中可知，必須規避兩大“中國式企業家性格”缺陷：其一，不要違背了商業的基本邏輯，失去了對管理本質的把握，不要無比兇險的大躍進;其二是遏制企業家內心欲望的膨脹，任何超出能力極限的欲望，一味求大求快，都將引發可怕的后果。
由此可見，從人治到法治，形成決策科學化、流程標準化、考核系統化的管理模式，將是創業企業生存發展、長治久安的必修課。
以史為鑒，可以知興替;以人為鑒，可以知得失。從這個意義上說，現存的企業是幸運的，《大敗局II》中的失敗企業和企業家，讓后來者獲得許多有益的借鑒。
《大敗局》之讀后感2
吳曉波先生的《大敗局》系列以案例的形式，揭示了中國改革三十年來一些經典企業的失敗規律，給人諸多啟示。近日讀《大敗局》第二部，筆記如下：
案例一：健力寶李經緯的失敗，原因有二，一是自恃自己是企業的創始人，從而認為企業應該轉讓給自己;二是對于那個時代，政府官員在國企股權轉讓和改制中的潛規則，或不了解，或不屈從。他的失敗緣于他的個性太強。
試想，如果那時的李經緯肯放下身段，對相關官員進行利益輸送，對當地政府今后的稅收有承諾。估計，企業早就轉讓給他了。張海之所以順利拿到健力寶的股權，不僅是他忽悠有術，更大的可能是張海對相關官員給予了一定的承諾。這就是潛規則，身在這個環境中，諸多事情往往身不由己意。
案例二：科龍潘寧的出局和李經緯相似，都是中國特色的企業紅帽子問題。而顧雛軍的失敗，一是政治介入，二是擴展過度，而這中間確有違規行為。令我疑惑的是，科龍作為香港和深圳兩地上市公司，如此眾多的違規操作，投資者和監管當局又是如何維護投資者利益的。
案例三：德隆唐萬新的失敗原因，一是資本運作中賭性太重，二是戰略失誤，盲目多元化推進不僅沒能實現優勢互補，反而導致資金鏈斷裂。這個案例是本書中寫的最精彩的`案例，基本上概括了民營企業失敗的根源——過分追求規模擴張，管理能力跟不上企業規模擴張的速度，實體產業效益跟不上規模擴張的資金需求。
案例四：中科創業呂梁的失敗原因，是資本市場上久賭必輸的經典案例。另外，老鼠倉涉及的利益相關者眾多，遠超主謀者的控制能力。這個案例應該算不上企業經營的失敗案例，而是典型的資本市場坐莊失敗案例。
案例五：華晨仰融的失敗原因主要是政治因素，及企業的紅帽子問題，這都是中國特色市場經濟的產物。仰融其人有商業天賦，雖不乏投機色彩，但是其商業運營能力和后天學習能力是超群的。他的失敗讓人可嘆可惜。
案例六：順馳孫宏斌的失敗原因，一是盲目擴張，后遭遇宏觀調控，導致企業資金鏈斷裂;二是破壞行業競爭規則，幾乎得罪了所有的同行。他的失敗主要緣于他的性格。
案例七：鐵本戴國芳的主要失敗原因是未能正確認識社會，也未能正確認識自己，做了超出自己控制能力的事情。他的失敗主要緣于他的視野。
案例八：三九趙新先的失敗原因，一是盲目擴張，非相關多元化的兼并收購耗費了資源，卻不能產生互補效應;二是企業規模的擴張超出了趙新先的控制能力和管理能力;三是一人決策的弊端，沒能形成成熟的管理團隊。
案例九：托普宋如華的失敗，主要原因是宋如華的能力不足以駕馭偌大的商業帝國。宋如華的個人經驗和能力僅止于一家小企業的運營和管理，后來托普的規模已經遠遠超出了他的企業運營和管理能力。再加之，宋如華賭性過重，且集團管理團隊中無人能夠對其賭性進行制衡。因此，失敗是必然的。
總結以上失敗企業的教訓，可以歸結為三條，一是沒有處理好中國特色下的政商關系，二是資本運營和企業經營中違背了基本的商業規律，三是盲目追求規模，企業規模的擴張超出了經營者的控制能力和管理能力，超出了企業的資金實力，即做了大量超出能力圈的事情。
其中一些案例的主人翁不乏有當時大環境下的歷史宿命，“但歸根結底，商業是一場有節制的游戲。所有的天意或宿命，其實都是企業家性格的投射”(摘自書中德隆案例)。
看看諸多知名企業的失敗史，會對資本市場上的各種故事和概念保持警惕。從企業發展規律來說，各種神話和神奇終將灰飛煙滅。
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