商戰讀后感

時間：2023-11-20 09:05:42 毅霖讀后感我要投稿

商戰讀后感（通用8篇）

　　當細細品完一本名著后，你有什么領悟呢？需要回過頭來寫一寫讀后感了。你想知道讀后感怎么寫嗎？下面是小編為大家收集的商戰讀后感，歡迎大家分享。

商戰讀后感（通用8篇）

　　商戰讀后感 1

　　今天刷完了《商戰》這本書，看跨領域的書真的是會睡著。在地鐵上看了四天，才全部看完。這些經典的書在表達上真是啰嗦。可能是外國人寫的，年代久遠。那時候的人信息接收量遠遠沒有今天的.大，所以閱讀習慣和閱讀量的改變，讓我們對于這些書的收獲感知不同。

　　以戰爭的模式，我通過這本書了解了什么是“商戰”？這里邊有防御戰、進攻戰、側翼戰、游擊戰，我們是要根據自身品牌所處的江湖地位來決定自己要采用的作戰模式。這些作戰模式并非一成不變，有時候可能需要交叉操作執行。所以我們要對我們產品有清晰的定位，才能打贏這場商戰。講得大概就是這些了。然后用事例具體論述這些戰術怎么幫我們贏得戰爭。

　　我自己的收獲呢？感受一般般，用不上，自己也沒有處在這樣的商戰環境。可能未來的某一天，在其位了，會思考怎么打贏這樣的戰斗。所以也不太推薦大家去看，缺乏過往經驗，或者工作中沒接觸到，是沒辦法理解的。

　　商戰讀后感 2

　　都說“商場如戰場”，特勞特用戰場來闡述商場的行為是個很好的切入點，雖然個人比較不喜歡這樣牽強的聯系，但是定位的理論的確頗為受用，所以便抱著能學習一點算一點的心態看完了本書。

　　定位的核心是搶占客戶的心理認知，而過程始終離不開同競爭對手的戰斗，定位第一步便是找到競爭對手是誰，他們的價值是什么，然后避開競爭對手的強勢，尋找到其中的弱點，找到適合自己的定位，并且將其貫徹在企業的方方面面。

　　在特勞特看來，戰爭最核心的便是兵力，在絕對力量面前，小的奇襲是起不到決定性作用的。在商業中也是如此，不能指望員工優秀便能打勝仗，而需要依靠企業的.資本來確定合理的定位。

　　四種戰斗的方法書里寫的很詳細，也提到了眾多的案例，比如可樂行業，快餐行業，啤酒行業的競爭，不過在我看來這種事后諸葛亮的行為并沒有太大的說服力，任何的案例幾乎都可以套用這四種情況，失敗了便說沒有利用好這樣的說辭實在是太爛~

　　朋友圈的干貨文章里也總是說要找準自己的定位，并一以貫之的執行下去，卻忽視了這個社會發展的速度實在太快，匠人精神的確是一條路，但絕對不是唯一的一條。跟隨時代的步伐，可能才是大多數人可以選擇的比較輕松的路線。

　　所謂定位也是這樣，成功了可以說是定位的功勞，失敗了便是固步自封了。

　　商戰讀后感 3

　　我們都說商場如戰場，既然是戰爭，就應該有戰爭里面的一些要素，本書重點闡述了四種常見的戰略形式，如防御戰、進攻戰、側翼戰和游擊戰。并且針對每一種形式又提出三條應該遵循的戰術原則，并結合實際例子對上述四大戰略和十二大戰術原則進行詳細的講述，而例子的選擇都是與大家生活息息相關的，如可樂戰、啤酒戰、漢堡包戰和計算機戰。

　　防御戰的三條原則為只有市場領導者才能打防御戰；最佳的防御就是有勇氣攻擊自己；強大的進攻必須加以封鎖。企業如何在紛繁復雜的市場競爭中打敗對手，贏得市場，一直是企業經營者在思考的問題，遺憾的'是很多優秀的企業家大多都只知積極進攻，主動開戰，而很少去思考怎樣防守，其實，防守也是一種打敗競爭對手的利器，而自我攻擊又是防守的一大絕技。

　　進攻戰的三條原則為領導者位置的強勢是重要的考量因素；要在領導者強勢中找到弱點，并向這一弱點發起進攻；在盡可能狹窄的戰線上發起進攻。當下對這一戰略使用最為有效和高效的當屬360的周鴻偉，在360推出特供機前，周鴻偉在微博上對小米手機進行輪番言論攻擊，并取得巨大的成功。360對小米發起的商業戰爭完全準備進攻戰的原則，在互聯網行業做手機這個領域中，小米公司是行業內做的最成功的一家公司，在此360把戰爭的敵人直接選定為行業老大；小米公司有米聊、米OS和小米手機三大產品線，小米公司盈利最高是小米手機，在此360只選擇小米手機，即在狹窄的戰線上發起進攻，避免與小米公司其他產品發生正面戰爭；最后一條也是最關鍵的一條是360找到小米手機的弱點（產品質量不穩定、售后服務落后等）并對其弱點進行猛烈的攻擊。

　　側翼戰的三條原則為最佳的側翼行動應該在無爭的地帶進行；戰術奇襲應該成為計劃里的一個重要組成部分；追擊與進攻同等重要。根據產品的不同特點分為低價位側翼戰、高價位側翼戰、小型產品側翼戰、渠道側翼戰等等，比亞迪的F3轎車發動的低價位側翼戰，并取得非常不錯的結果。在F3投入市場之前緊湊型三廂轎車的價格基本上在8wRMB以前，低價位使F3進入一個無爭的市場空間，且比亞迪增加后續汽車型號的研發如速銳、秦、G6、G3、F6、L3、F0、S6、e6、k9等。

　　游擊戰的三條原則為找一個細分市場，要小得足以守得住；不管你多么成功，永遠不要像領導者那樣行動；一旦有失敗的跡象，隨時準備撤退。我覺的草根創業者應該更多的準備游擊戰，我們比較少聽說哪家公司因為把力量集中在很小的市場上而衰敗，相關，我們去聽說有的公司因過度擴張而分裂，還有的公司在太大的地理范圍、太多的市場中投入了太多的產品而衰落。

　　商戰讀后感 4

　　《商戰》的基本理論來自克勞塞維茨的《戰爭論》，如同《品牌的起源》的基本理論來自達爾文的《物種起源》一樣。戰爭行為作為人類所有行為中的最高潮，將人性發揮得淋漓盡致。特勞特和里斯將戰爭的理論應用到商業和營銷中來，也無可厚非。

　　像我們這些平凡人，讀書就應該一方面讀“道”，另一方面也讀“術”。只讀“道”，可能很難消化掉那些“大道理”，以我們年輕人的知識積淀和閱歷，不可能將《物種起源》、《戰爭論》的理論系統地應用到自己工作中來的；只讀“術”，就很難形成穩定的世界觀體系，貪多嚼不爛，積累了一堆牛逼哄哄的`“方法論”，不小心就來一個左手搏右手。所以說，讀書如同打戰，經典是繞不過的據點。

　　《商戰》整本書主要講了四種營銷戰，簡單總結如下：

　　1、防御戰（第1名）：不是第一不考慮、敢于進攻自我、時刻準備狙擊挑戰者。

　　2、進攻戰（第2名）：盯緊領先者、攻擊對手軟肋、在狹窄的戰線發動。

　　3、側翼戰（第3、4、5名，小公司）：無人區展開、優先戰術奇襲、追擊。

　　4、游擊戰（6~100名，區域性公司）：根據地要小且易守難攻、臥薪嘗膽有饑餓感、打不過就跑。

　　也有幾個問題：

　　1、一個快速增長的市場，比如單車出行，摩拜單車和OFO的混戰，這屬于營銷戰中的哪類？

　　2、一個新生的、快速增長的品類，有沒有可能在一定時間段不像戰爭那么殘酷（有你沒我），存在一段時間的市場共贏期？

　　3、根據二元法則，一個不是很成熟、很大的品類，有沒有必要保留對手一段時間？比如滴滴收購了UBER，就開始被政府管制了。

　　商戰讀后感 5

　　著名營銷戰略家、定位理論創始人特勞特和艾里斯寫的《商戰》，整本書都是從定位理論出發來看商戰的，具體是四種常見的戰略形勢，即防御戰、進攻戰、側翼戰和游擊戰。

　　整本書講到的戰爭要義，特別是前三名之間的競爭，主要是要找到一塊細分市場，這塊細分市場應該大得足以贏利，而小得不足以引起其他市場領先者的興趣，說白了就是另辟蹊徑，避其鋒芒。

　　這本書中講了很多商戰的案例，比如可口可樂、百事可樂、皇冠可樂的競爭，百威、喜力、萊特啤酒之間的競爭，麥當勞、漢堡王的.競爭等等，當然還有很多在國內并不是十分之名的品牌之間的競爭。整本書看起來沖擊力畫面感比較強，有很多你來我往，見招拆招的場面，兩位作者還時不時地在書中給這些企業支幾招。

　　特勞特定位理論在中國也服務了不少客戶，老板電器、長城汽車、真功夫、西南航空等等。定位說白了就是在讓產品在用戶心中有一個獨有的位置，讓用戶記住并印象深刻，特勞特的主張是在強大的對手一時之間不太能改變的地方尋求突破，比如可口可樂最早的時候用的都是流線型玻璃瓶，這已經深入人心，后來百事可樂就是在瓶子上做文章，推出新瓶子，而且還加量，現在國內的飲料廠商喊出來的“加量不加價，大瓶更盡興”就是從那個時候學來的。

　　商戰讀后感 6

　　對售前工作體系有探尋熱情的同仁一定看過《商戰往事》這本書，吳柏臣老師在天涯職場連載的小說，一份解決方案銷售與售前顧問協同打單實錄，圈粉無數。拜讀之后，分享三點得到：

　　（1）如何把工作做的有意思？

　　職場售前千篇一律，大多數人的活動是由“機械感十足的奔波、交流、攢方案、吃飯、喝酒、朋友圈”充斥的，朋友圈華麗的警句、雞湯、真理果真都只是朋友圈的擔當而已。有趣的工作萬里挑一，怎么讓自己的售前工作有意思呢？書中宋漢清、唐寧等大售前豐富的套路、縝密的邏輯、老道的策劃似乎給我們掀起一角，但那是人家的.工作，自家的工作怎么做才能一樣如在書中，得饗甘露呢？

　　1、學習并形成適合自身企業體系的售前工作套路與方法論，不說執行帶來的成效，這個過程本身就十足有趣了；

　　2、堅持任何市場活動都基于目標制定策略，謀而后動，以制度培養從刻意到習慣的意識，植根于潛意識，感染力十足的專業素質就體現出來了；

　　3、享受“世界豐富多彩，世事變幻無窮”，世上其實并沒有多少莫名其妙的事，所有的項目都靠后臺策劃。河面上鴨子安靜的游動，殊不知人家的腳丫子在下面緊劃拉呢，想要心情激蕩，那么，去策劃去嘗試去失敗去成功吧，一起由你！

　　2、如何最大化的發揮項目運作投資效益？

　　永不言敗，持續發揮投資，話不必多說，看P326朝騰失利后銷售總監向親對手客戶主管辭行的風度與誠懇，銷售如此，天下何處不可去得。

　　3、如何經營自己的才能與人生？

　　吳柏臣老師除了寫這本書，還做了兩件事，一是創建了SYSVS售前論壇，二是開啟了專業的售前培訓創業生涯。書中，專業能力時露崢嶸卻又猶抱琵琶，讀者如癡如醉又意猶未盡，吳老師秀了肌肉又沒有丟掉底褲，創業有了吸引力，也有了品牌效應。這就是尺度與技巧把握的教科書，以實力創造機遇，相信自己，勇敢嘗試，有目標，有策略，以才能經營人生。

　　商戰讀后感 7

　　最近在看一部職場小說《商戰往事》，看得熱血沸騰，因為講的是售前顧問和銷售一起打單的故事。全書圍繞兩個項目，兩家對手企業，四個銷售和一個售前顧問來展開，商場如戰場，利益面前就是刀光劍影，項目中標之前，都會經歷血雨腥風。

　　讀這本書的初衷是為了能夠了解做售前顧問的工作，因為今年下半年來，公司戰略作了調整，我的工作內容也作了較大改變，從之前的項目經理轉崗到售前顧問。售后咨詢顧問做過兩三年，工作內容和模式基本上都了解，但是對售前咨詢顧問的工作還是很陌生，尤其是售前咨詢顧問如何跟銷售配合工作非常不清楚。所以，在網上搜索各種資料的時候，看到了這本書。

　　這本書的作者是IT行業的銷售，但是成書應該是以售前顧問的身份寫的，也就是書中著重描寫的售前顧問宋漢清。書中的主視角是一家集成商公司通擎，在行業里面數一數二；第二視角則是對手公司朝騰，也算是行業翹楚，并且有逐步擴張，試圖壟斷的趨向。兩家公司，爭奪兩個項目：四川中邦CRM系統項目和杭州華夏移信BOMS項目，前者近千萬，后者小一億，是所有人都想得到的肥肉，所以廝殺異常激烈。

　　一般一個項目，從醞釀到招標，這中間，作為甲方是摸清自身需求和選型的過程，而作為乙方，是一個打探并引導甲方需求，給予方案建議，最終投標中標（順利的話）的過程，這個過程往往比較長，三到五個月，或者更長，對于雙方來說其實都挺煎熬的。當然，書中著重描寫乙方的煎熬。

　　從書中，我的確了解到了作為售前顧問，在項目前期需要做的事情——梳理客戶需求、給出方案建議（這個不早就知道了嘛！）。內容看似簡單，但如何做得好，就看售前顧問的能力了。

　　書中的宋漢清，是通擎的售前顧問總監，三十出頭，專業能力極強（這個是優秀售前顧問必須的…），場面控制能力和溝通應變能力也不錯，更重要的是他的戰略能力也很棒。比如四川中邦項目，最初通擎面臨的局面是：朝騰盤踞四川6年，基本上把四川中邦的關系都打通了，這個項目對通擎來說，商務上找不到任何突破口，通擎銷售溫志成接到項目也是一頭霧水，雖心動，但不知如何下手。宋漢清給出了一個計謀“勝兵先勝而后戰”，也就是說他先從技術層面為銷售溫志成打開一個口子，讓他能夠鉆進去，尋找機會。果然，他以專業能力和對業務的熟練運用，打動了甲方項目選型的關鍵人物，給溫志成后面的運作提供了機會。

　　從這一點上，可以了解到，售前顧問是從正面上作戰，從技術或產品的角度拉攏客戶，同時給銷售制造側面運作的機會；而銷售從側面運作，一方面了解客戶作為“人”的人性需求；一方面了解客戶的項目需求；將項目需求反饋給售前顧問，讓售前顧問能夠做出更貼近客戶的方案，從而為招投標做準備。

　　然而，本書畢竟是一本銷售角度的書，并沒有講太多售前顧問技巧，再說售前顧問的技巧并不能通過一本書就教會人的，售前顧問的技巧是過硬的專業技能+高情商+戰略運作能力，這個不是教科書能教的。所以，全書重點筆墨還是在銷售策略上。關于銷售策略，也可以說是作戰策略，《孫子兵法》講了很多，都可以參考。但本書給我最大的感觸是銷售對于人際關系的運作。

　　在中國職場上，人與人之間的關系是很微妙的，中國人講求人情味，所以我們老板今年年初給我們的忠告是做人做事，一定要懂人情世故。很多人對人情世故很不屑，我一開始也非常不屑，覺得人情世故的人都很圓滑。然而，現在明白了，圓滑的人并不一定就是壞人，甚至我現在對于好人和壞人也沒有絕對的評價標準——當然殺人放火的人肯定是壞人。因為每個人的立場不同，他的做事風格不同，你不理解，就不代表別人一定錯，所以，我很強調的是每個人應該首先有自己的價值觀，但是看人看事時，千萬不要把自己的價值觀強加在別人身上。

　　好了，說回書中講的人際關系。書中通擎銷售關亦豪一開始對自己下面的小弟說，對于客戶，我們要理解他的項目需求，但是更重要的是理解他作為人的人性需求。項目的需求是客觀的，剛性的，是很好把控的，但是人性的需求是軟性的`，是很難琢磨的，但是一旦掌握的人性需求，也就是搞定了人，很多事情就很好辦（在中國職場商場就是這樣）。關亦豪通過了解項目選型關鍵人歷鎮明的人性需求——母親患胃腫瘤，幫助歷鎮明找名醫，拉攏了歷鎮明，爭取了勝利的可能性。

　　再比如剛剛說的溫志成，在甲方上下關系都被對手掌控的時候，他通過自己僅有的內線，慢慢接近選型負責人徐長虹，逐漸打探他的需求（包括項目需求和人性需求），獲得了徐長虹的信任，雖然最后還是輸給了對手，但是贏得了徐長虹，最后的最后，徐長虹還是給他掙來了另外一個小項目（或許這個小項目又可以作為他入侵甲方內部的一個起點）。所以，我很佩服溫志成，雖然看書過程中，一度覺得他特別猥瑣，比如對客戶賠笑臉、搞私底下交易、作秀等等，但不得不說，在當時的情況下，他能像拿著鐵鍬一點點撬墻一樣，撬開對手在甲方身上建立的嚴密關系網，還是非常不錯的。

　　懂得人情世故，對人坦誠布公，從人性角度，情感層面建立熟悉關系，然后找到雙方共贏的途徑，大概就是人際關系建立的模式吧。不過，我覺得人際關系是一個長期維系的過程，你不能用完別人就扔，也不能覺得某人不可用就輕視，還是要尊重每個人，與人為善，真誠交友。

　　最后的最后，售前顧問畢竟不是銷售，不用參與那些背地里的事情，但是對專業能力和綜合能力要求很高啊，往后的工作真是任重而道遠啊。不過好在，這是我感興趣的事情，幫人解決問題，與人打交道，給出專業的見解。所以，要更加努力啊，希望能夠做一名跟宋漢清一樣優秀的售前咨詢顧問啊。

　　商戰讀后感 8

　　不是所有的方式都適合你，你需要找到最適合自己的那種。

　　定位理論系列出了很多書，讓我覺得很有意思，因為上一本我看的是《人生定位，特勞特教你營銷自己》，書中借助賽馬的形式，來闡述借助不同的資源在不同的場景下去營銷自己獲勝的概率。這本《商戰》是將卡爾.馮.克勞塞維茨寫的《戰爭論》中的觀點與商戰的概念結合起來闡述。

　　商業競爭是和平時代沒有硝煙的戰爭。不同的是戰爭有停歇的一天，而商業競爭在這個時代卻是無時無刻地在發生上演。戰爭是人們為了解決爭端而引發的，而商戰則是公司以盈利為目的聚集起來進行的行為。同時戰爭站在以有限資源如何減少損失，取得最大勝利方面，給我們留下了許多寶貴的思想與經驗。

　　現在商界的大佬，以前看的營銷，財務，管理；現在學的是曾國藩，左宗棠，毛澤東這些精通軍事的領袖。

　　為什么會出現這樣的現象？因為新時代下市場的變化導致思維模式的變化。以前是市場逐步繁榮的時代，競爭不激烈，可以說最大的收益節點就是在營銷和管理上。營銷是為了提高業績，管理是為了提升效率。

　　這兩個節點可以說都是在向內求。可以說紋上“用力賣”“好好管”這兩個左青龍和右白虎，就可以在過去的商業江湖中叱咤風云。

　　現在的時代不一樣了，科技帶來信息交互的便捷，社會各個環節的效率都得到大幅提升。人們社交的方式和購物的場景也在不斷變化。人們的工作，教育，娛樂，生活全部因消費場景和支付手段的改變而面貌一新。

　　過去企業在地理位置上的桎梏因網絡的全面普及被打破，消費者與商家之間的距離越來越近。同時物質豐裕時代帶來的品類，品牌林立，都在瘋狂而又貪婪地奪取著顧客們的認知。

　　過往聽過定位理論的人多半都會知曉品牌的力量。因為有品牌的產品更容易占據著顧客的心智和認知。不同領域的企業需要去定位自己的產品和品牌，同時也需要去定位自己的商戰戰略。

　　大品牌和小品牌，全國性的公司和區域性公司，成員幾十萬的企業和成員幾十個的企業，都需要重新去定位自己的參與商戰的戰略。

　　書中提出了四種戰略形式，防御戰，進攻戰，側翼戰和游擊戰，分別對應的企業是領先企業和排名第二第三的企業，以及其它中等規模和小規模的企業。

　　這里頭有兩個規則：①兵力原則：說的通俗一點就是想要借助少部分優秀員工和優秀產品來贏得勝利是小概率事件。即使古代有很多以弱勝強的案例，在茫茫2500年的戰爭史中，兵力的多寡依舊是處于根本地位的原則。

　　②防御優勢原則：占據一個好的位置，是可以以逸待勞，易守難攻的。對于占據行業龍頭位置的企業來說，后來者想要爭奪自己的市場沒有那么容易，相對而言自己有足夠大的基數和資源來應對。

　　書中還列出了四大戰略形式的幾條原則：

　　防御戰原則：

　　①只有市場領先者才應該考慮防御。

　　我們現在的很多地方企業或者說小商戶，其實完全還不到防御的地步，因為對他們來說還有很多的市場份額和機會可以把我，把原本就不夠多的資源花在防御上，得不償失。往往是占有第一第二市場份額的企業，他們有足夠的財力人力，可以投入到陣線的'防御中去，針對對手的進攻做出調整和反攻。

　　②最好的防御戰略進攻自我。

　　就像騰訊做移動社交軟件，當時內部是有幾個團隊各自為戰去開發，最后張小龍團隊的微信獲得了成功。有的時候作為領域內的領先者，與其被動等待對手的進攻，不如自我競爭，即使輸掉，也是輸給自己，面對市場我們還是有很牛的項目去競爭的。

　　③要時刻準備阻止競爭者的強大營銷攻勢。

　　作為領先者，一兩個百分點的市場份額可能就以千萬計，對于特別是第二第三的競爭者的突然進攻，一定要時刻準備。不管是危機事件還是對手的營銷事件，都要有相應的預案可以應對。

　　進攻戰原則：

　　①重點考慮領先者在市場中的優勢。

　　作為市場中第二第三的企業，一定要去研究行業老大的優勢，他們是如何奪取顧客心智的。自己要成功，不僅僅是成功，而是必須擊敗第一名的企業。要依據對手的優勢反復琢磨，來想辦法把對手的顧客搶過來。

　　②要在領先者優勢中找弱點，并向這一弱點發起進攻。

　　以己之短，攻彼之長。比較常見的就是京東，他們總是約架蘇寧，國美，當當，去跟他們打品類價格戰。我們都知道京東是屬于綜合類電商，服裝，圖書，家電，數碼3C產品都有。但除了數碼之外，其它品類在電商中只是老二老三的位置，所以他們經常去發動價格戰突然襲擊。

　　以自己較少體量的品類去讓價，刺激在這個品類上擁有巨大體量的企業應戰，確實是很妙的一招進攻策略。比如我開個小數碼店，準備拿50部蘋果手機不賺錢做營銷，同時我去吐槽大型數碼城價位虛高。如果他們應戰，我不過是50部手機不賺錢，他們可能就是上幾萬部手機不賺錢，誰的損失大一目了然。

　　③在盡可能狹窄的戰線上發動進攻。

　　想要全線突破基本上是奢望，只有集中自己的優勢項目，實現單點突破，才有可能突破領先者的防線。比如說方太廚具，方太的油煙機是非常有名的，同時他們也有比較長的產品線，炊具，灶具都有在做。想要在對方的產品線上每個都贏是很難的，畢竟作為第二第三的企業實力是不及第一名雄厚的。所以可以選擇專注在單一的產品進行主打，跟第一名去競爭，勝算會更大。

　　側翼戰原則：

　　①在無人競爭的地區展開。

　　舉個簡單的例子就是IBM之前是主要生產大型計算機的，美國數字設備公司就推出了一種小型計算機與之競爭。

　　②戰術奇襲應該成為計劃里的一個重要組成部分。

　　對于排名一般的企業來說，很難在對手精心布置的陣地里取得成功，在空白市場出擊則一定要重視效率和速度。過多的調研和市場驗證會讓自己的策略暴露，失去奇襲的機會。

　　③追擊與進攻一樣重要。一些企業好不容易在空白市場打出名堂，一聽聞大企業要進入這個行業，就聞風而逃。這其實就是沒有好好去鞏固自己的戰果。因為在企業作為第一個進入該市場的公司，是有領先優勢的，而且在業務模式，產品開發上都相對熟悉。

　　對于大企業來說，對于空白市場的摸索并不一定是他們的重點，如果不能很順利開展，時間一長這個項目可能就被砍掉了。

　　比較著名的案例就是百度干掉谷歌中國，淘寶干掉eBay，都是使用了側翼戰的方式，在對手不夠熟悉的領域深耕，鞏固了競爭優勢，最后成為了這個領域的佼佼者。

　　游擊戰原則：敵進我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我追。———毛澤東

　　①找一個細分市場，要小得足以守得住。對于小微企業來說，游擊戰也許就是最常見的的競爭方式，屬于在大企業的薄弱區域的夾縫中去撿漏而生存。他們沒能力與大企業在長陣線上抗衡，只能找到自己足以據守的市場。這樣的企業往往有地域優勢，對于本土的情況非常熟悉，有一些忠實的客戶群體，能夠較好地守住自己的小市場。

　　②不管你多么成功，也不要讓自己的行為像一個領先者。機動性是小企業最重要的能力，因為資源少，不應配備大量的行政支持人員，更應該是全員皆業務去打市場。有些企業在細分領域取得成功，馬上開始像領先者一樣配備大量的支持人員，但是市場的開拓空間卻很有限，面對支出成本的高企，只要市場的形勢變弱，很有可能就被自己的成本拖死。

　　③一旦有失敗跡象，隨時準備撤退。小企業一般來說只有一項主營業務，基本上是全部精力都放在上面去開拓。當市場形勢變化，應該及時抽身，保存實力。因為對小企業來說，在市場寒冬煎熬不是一個明智的選擇，他們并不像大企業有足夠的財力去支撐。很可能就掛在黎明前的黑暗之下。在市場不明朗的情況下，手握現金一定是沒錯的。

　　這些原則構成本書最關鍵的觀點，不同的企業應該定位不同的戰略形式，來應對外部市場的變化。文中還提到了比較經典的可樂戰，漢堡包戰，計算機戰；并且提出了戰略與戰術以及商戰將領需要具備的一些素質，諸如靈活機動，膽識，勇氣，通宵事實，運氣，通曉規則等。

　　對我們個人而言，不同階段在不同的環境下也有不同的戰略定位，我們需要依據該戰略模式下去行動，這樣更加事半功倍。

　　總體評價，這本書是一本講述戰略很不錯的思考書，對于商戰中道與術的層面都有涉及，書中的案例也比較豐富，值得一讀。

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