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企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃建議
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃建議1
20xx年被醫(yī)藥行業(yè)稱為“聯(lián)盟年”，全國掀起了一輪醫(yī)藥商業(yè)戰(zhàn)略結(jié)盟浪潮：京津滬穗渝五大醫(yī)藥公司進(jìn)行戰(zhàn)略結(jié)盟，華北制藥和太極集團(tuán)進(jìn)行工商結(jié)盟，貴州一樹、湖南民生堂等9家中小醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)，共同出資成立了一家藥店管理有限公司、為應(yīng)對外資醫(yī)藥零售業(yè)進(jìn)入及適應(yīng)自身結(jié)構(gòu)調(diào)整的壓力，我國醫(yī)藥商業(yè)正在興起新一輪的商商、工商結(jié)盟浪潮。而要組建醫(yī)藥商業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，首要問題是路徑的選擇。包括聯(lián)盟對象的選擇，聯(lián)盟方式的選擇，聯(lián)盟的紐帶等等。
一、我國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的現(xiàn)狀和存在的主要問題
1、我國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的現(xiàn)狀
在我國醫(yī)藥市場從計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)過度的時期，國家缺乏宏觀調(diào)控政策的引導(dǎo)和市場準(zhǔn)入條件的限制，加上藥政權(quán)與藥事權(quán)的分離，地方保護(hù)政策等多種原因促使大量醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)產(chǎn)生并生存了下來。導(dǎo)致我國醫(yī)藥批發(fā)商業(yè)行業(yè)存著諸多問題：企業(yè)數(shù)量多、規(guī)模小、經(jīng)營效益低、流通秩序亂、管理手段落后、資金不足、政府政策調(diào)控不到位等等。這些問題的存在，致使目前我國醫(yī)藥市場結(jié)構(gòu)是過度的分散競爭狀態(tài)。中國醫(yī)藥商業(yè)的分散競爭型市場結(jié)構(gòu)對我國醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行效率帶來了諸多不利的影響。
2、存在的主要問題
�。�1）傳統(tǒng)商業(yè)模式仍占較大的市場份額；計劃經(jīng)濟(jì)時代形成的一、二、三級批發(fā)網(wǎng)絡(luò)傳統(tǒng)醫(yī)藥商業(yè)模式仍為主流。隨著信息化的到來和技術(shù)的升級，醫(yī)藥行業(yè)物流鏈現(xiàn)在趨向于逐漸縮短，而計劃經(jīng)濟(jì)時代形成的一、二、三級批發(fā)網(wǎng)絡(luò)無疑不適應(yīng)這樣的趨勢。市場要求中間環(huán)節(jié)必須縮短，這樣才能提高效率和降低成本，也能從客觀上實(shí)現(xiàn)藥價的降低。
（2）企業(yè)數(shù)量過多，扭曲了市場機(jī)制的調(diào)節(jié)作用，導(dǎo)致市場無序現(xiàn)象頻頻發(fā)生。目前我國仍具有醫(yī)藥批發(fā)資格的企業(yè)7000多家，加上很多掛靠借殼經(jīng)營的私人藥販（公司）將更多。美國是醫(yī)藥事業(yè)發(fā)達(dá)的國家，其零售藥店只有5萬多家，批發(fā)企業(yè)經(jīng)過兼并重組也已減少到了現(xiàn)在的70多家。與之高度規(guī)�；啾龋覈t(yī)藥流通組織結(jié)構(gòu)顯得不甚合理。數(shù)量雖多，卻是魚龍混雜。
�。�3）企業(yè)規(guī)模小，難以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)的一個基本前提是企業(yè)要保持一定的生產(chǎn)批量，企業(yè)至少要達(dá)到最低經(jīng)濟(jì)規(guī)模水平。在一定階段內(nèi)，由于中國醫(yī)藥市場的容量是有限的，在分散競爭條件下，將使達(dá)到起始經(jīng)濟(jì)規(guī)模的醫(yī)藥批發(fā)商業(yè)企業(yè)比重下降，同時又可能壓縮原本已經(jīng)達(dá)到一定規(guī)模的大企業(yè)市場份額，在一些特殊的條件下，使那些未達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模的企業(yè)成為某些局部市場的主要供給者，從而導(dǎo)致整個醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)水平的下降，造成整體行業(yè)成本和社會成本的整體提高。
（4）企業(yè)惡性競爭。在分散競爭的市場結(jié)構(gòu)下，市場進(jìn)入、退出不對稱，表現(xiàn)為進(jìn)入壁壘過低而退出壁壘過高，目前醫(yī)藥商業(yè)行業(yè)內(nèi)存在著大量的過剩能力（資源閑置），相關(guān)成本難以分?jǐn)�，為維持生存或是為了維持生存所需的現(xiàn)金流，企業(yè)之間競相降價以削減庫存、加速流通，造成銷量“越來越大”虧損也越來越大的惡性循環(huán)。
（5）發(fā)展失衡化，從區(qū)域分布來看，20xx年廣東、上海、浙江、江蘇、北京企業(yè)營業(yè)額的50％；而西部地區(qū)8省營業(yè)額只占7％。
（6）商業(yè)經(jīng)營的支撐能力亟待提高。在醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)快速擴(kuò)張中，管理模式和支撐體系的問題比較突出。集中表現(xiàn)為：供應(yīng)沒有規(guī)范，作業(yè)沒有標(biāo)準(zhǔn)，物流配送網(wǎng)點(diǎn)不足，加盟商管理不到位，商圈拓點(diǎn)成本過高，品牌發(fā)展策略模糊，專業(yè)人才仍較缺乏。
二、醫(yī)藥商業(yè)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的必然性
1、醫(yī)藥商業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是應(yīng)對挑戰(zhàn)的必然結(jié)果
我國醫(yī)藥商業(yè)面臨的競爭態(tài)勢主要反映在兩方面：一方面，由于我國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)規(guī)模小、數(shù)量多，效率低，企業(yè)間存在著惡性降價競爭。另一方面，外國知名醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的進(jìn)入，其規(guī)模優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢給本土醫(yī)藥商業(yè)施加了巨大的壓力。
2、醫(yī)藥商業(yè)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟可以獲取更大的競爭優(yōu)勢
�。�1）提升企業(yè)的.競爭力。借助與聯(lián)盟內(nèi)企業(yè)的合作，相互傳遞技術(shù)，加快研究與開發(fā)的進(jìn)程，獲取本企業(yè)缺乏的信息和知識，并帶來不同企業(yè)文化的協(xié)同創(chuàng)造效應(yīng)。戰(zhàn)略聯(lián)盟與傳統(tǒng)的全球一體化內(nèi)部生產(chǎn)戰(zhàn)略與金字塔式傳統(tǒng)的全球一體化內(nèi)部生產(chǎn)戰(zhàn)略和金字塔式管理組織相比，除了具有更為活躍的創(chuàng)新機(jī)制和更經(jīng)濟(jì)的創(chuàng)新成本，還能照顧到不同客戶的偏好和差異性，有利于開辟新市場，降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益，因而具有更強(qiáng)的競爭力。
�。�2）分擔(dān)風(fēng)險并獲得規(guī)模和范圍。通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟、擴(kuò)大信息傳遞的密度與速度以避免單個企業(yè)在研究開發(fā)中的盲目性和因孤軍作戰(zhàn)引起的全社會范圍內(nèi)的重復(fù)勞動和資源浪費(fèi)，從而降低風(fēng)險。與此同時，市場和技術(shù)的全球化，提出了在相當(dāng)大的規(guī)模和多個行業(yè)進(jìn)行全球生產(chǎn)的要求，以實(shí)現(xiàn)最大的規(guī)模和范圍經(jīng)濟(jì)，從而能在以單位成本為基礎(chǔ)的全球競爭中贏得優(yōu)勢。建立戰(zhàn)略聯(lián)盟是實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營并產(chǎn)生范圍經(jīng)濟(jì)效果的重要途徑。
�。�3）防止競爭過度。隨著大企業(yè)市場滲透力度的加大和市場占有率的提高，一定容量的市場分割最終會在大企業(yè)之間告一段落。這時，如果大企業(yè)間繼續(xù)展開惡性競爭，不僅降低各自的盈利水平，而且容易造成兩敗俱傷。因此，為避免喪失企業(yè)的未來競爭地位，避免在諸如競爭、成本、特許及貿(mào)易等方面引發(fā)糾紛，企業(yè)間通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，加強(qiáng)合作，可以理順市場、共同維護(hù)競爭秩序。
三、醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的路徑選擇
1、醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式
在過去的十幾年中，戰(zhàn)略聯(lián)盟的數(shù)量激增。戰(zhàn)略聯(lián)盟已成為最廣泛使用的戰(zhàn)略之一，它可以使來自不同國家的企業(yè)共同分擔(dān)風(fēng)險、共享資源、獲取知識、進(jìn)入新市場。戰(zhàn)略聯(lián)盟不僅包括了股權(quán)合資企業(yè)，還包含了涉及到生產(chǎn)、營銷、分銷、R＆D的非股權(quán)協(xié)議。在戰(zhàn)略聯(lián)盟的分類上，根據(jù)聯(lián)盟成員之間的依賴程度，廣義的戰(zhàn)略聯(lián)盟可分為：
（1）股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟。股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟是由各成員作為股東共同創(chuàng)立的，其擁有獨(dú)立的資產(chǎn)、人事和管理權(quán)限，股權(quán)式聯(lián)盟中一般不包括各成員的核心業(yè)務(wù)，具體又可分為對等占有型戰(zhàn)略聯(lián)盟和相互持股型戰(zhàn)略聯(lián)盟。對等占有型戰(zhàn)略聯(lián)盟是指合資生產(chǎn)和經(jīng)營的項目分屬聯(lián)盟成員的局部功能，雙方母公司各擁有50％的股權(quán)，以保持相對獨(dú)立性。相互持股型戰(zhàn)略聯(lián)盟中聯(lián)盟成員為鞏固良好的合作關(guān)系，長期地相互持有對方少量的股份，與合資、合作或兼并不同的是，這種方式不涉及設(shè)備和人員等要素的合并。
（2）契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟。當(dāng)聯(lián)盟內(nèi)各成員的核心業(yè)務(wù)與聯(lián)盟相同、合作伙伴又無法將其資產(chǎn)從核心業(yè)務(wù)中剝離出來置于同一企業(yè)內(nèi)時，或者為了實(shí)現(xiàn)更加靈活地收縮和擴(kuò)張、合作伙伴不愿建立獨(dú)立的合資公司時，契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟便出現(xiàn)了。契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟以聯(lián)合研究開發(fā)和聯(lián)合市場行動最為普遍。最常見的形式包括：
①技術(shù)性協(xié)議：聯(lián)盟成員間相互交流技術(shù)資料，通過“知識”的學(xué)習(xí)來增強(qiáng)競爭實(shí)力。
�、谘芯块_發(fā)合作協(xié)議：分享現(xiàn)成的科研成果、共同使用科研設(shè)施和生產(chǎn)能力，在聯(lián)盟內(nèi)注入各種優(yōu)勢，共同開發(fā)新產(chǎn)品。
�、凵a(chǎn)營銷協(xié)議：通過制定協(xié)議，共同生產(chǎn)和銷售某一產(chǎn)品，這種協(xié)議并不給聯(lián)盟內(nèi)各成員帶來資產(chǎn)、組織結(jié)構(gòu)和管理方式的變化，僅僅通過協(xié)議規(guī)定合作項目、完成時間等內(nèi)容。成員之間仍然保持著各自的獨(dú)立性，甚至在協(xié)議之外仍然相互競爭。
④產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)協(xié)議：建立全面協(xié)作與分工的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟體系。
2、聯(lián)盟對象與方式的確立
（1）如果本企業(yè)有資金的優(yōu)勢，技術(shù)相對落后。可以選擇與有技術(shù)優(yōu)勢的企業(yè)聯(lián)盟。這種情況下建議選用股份制聯(lián)盟以加強(qiáng)聯(lián)盟穩(wěn)定性和獲取長期的技術(shù)支持。
（2）如果本企業(yè)的藥品供應(yīng)不穩(wěn)定，可以與醫(yī)藥制造供應(yīng)商聯(lián)盟。與供應(yīng)商聯(lián)盟可以穩(wěn)定采購渠道，降低庫存，以及比競爭對手獲取更好的服務(wù)和價格優(yōu)勢，降低成本，擴(kuò)大競爭優(yōu)勢。這種情況下建議選用協(xié)議式聯(lián)盟。
（3）醫(yī)藥商業(yè)批發(fā)企業(yè)與醫(yī)藥零售企業(yè)的聯(lián)盟；醫(yī)藥商業(yè)批發(fā)企業(yè)與醫(yī)藥零售企業(yè)沒有直接的沖突，聯(lián)盟有利于市場資源共享。
（4）醫(yī)藥經(jīng)銷商商商聯(lián)盟；經(jīng)銷商商商聯(lián)盟可共享供應(yīng)商資源和市場終端達(dá)到橫向互補(bǔ)的目的。
3、我國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的實(shí)現(xiàn)機(jī)制
實(shí)現(xiàn)我國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，必須以市場機(jī)制作用的充分發(fā)揮作為基礎(chǔ)，通過企業(yè)之間的激烈競爭和優(yōu)勝劣汰，實(shí)現(xiàn)資源和要素向優(yōu)勢企業(yè)的轉(zhuǎn)移，逐步實(shí)現(xiàn)市場集中。一方面，要充分發(fā)揮市場機(jī)制的重要作用，加快形成富有競爭活力的市場主體，形成包括產(chǎn)權(quán)市場、資本市場和勞動力市場等在內(nèi)的完善的市場體系，這是實(shí)現(xiàn)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本依托；以市場為手段，盡可能的破除地方保護(hù)，推動優(yōu)勢醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)跨地區(qū)、跨所有制的兼并和資產(chǎn)重組，這是實(shí)現(xiàn)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的強(qiáng)大杠桿。另一方面，要充分發(fā)揮政府在市場結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換中的重要作用，具體包括：
（1）大力推動醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)兼并重組。對于目前經(jīng)營困難、嚴(yán)重虧損的一些地市級、縣級醫(yī)藥商業(yè)公司除了進(jìn)行經(jīng)營上的改進(jìn)之外，政府要積極促成采取聯(lián)合、兼并、破產(chǎn)、控股、參股、收購、拍賣、嫁接等多種形式，促進(jìn)目前醫(yī)藥商業(yè)存量資產(chǎn)的合理流動，尤其是要徹底清除那些阻礙存量資產(chǎn)合理流動的體制和非體制障礙，擴(kuò)大優(yōu)勢醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模。
（2）按照規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)的原則組織建設(shè)，提高醫(yī)藥商業(yè)產(chǎn)業(yè)的集中度。醫(yī)藥商業(yè)行業(yè)是一種規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益顯著的行業(yè)，不能夠以行政區(qū)劃為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行行業(yè)的規(guī)劃，造成重復(fù)建設(shè)、資源閑置，要以整個中國大市場為目標(biāo)進(jìn)行跨區(qū)域的行業(yè)規(guī)劃，以便形成以少數(shù)幾家大公司、大集團(tuán)為競爭主體的寡頭壟斷的市場結(jié)構(gòu)，使大企業(yè)之間圍繞市場、中小企業(yè)之間圍繞大企業(yè)開展起有序的競爭。
�。�3）通過綜合配套改革，為大型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。在加強(qiáng)監(jiān)管的同時，要盡快放開、完善異地設(shè)庫的行業(yè)政策，為醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)跨區(qū)域的開展業(yè)務(wù)降低成本，減少跨區(qū)域開展業(yè)務(wù)的障礙；減少政府的行政干預(yù)，簡化企業(yè)購并的審批程序，減少企業(yè)向集團(tuán)化發(fā)展的行政；盡早消除地方保護(hù)主義，促進(jìn)各種優(yōu)勢企業(yè)要素的合理流動和資產(chǎn)重組。
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃建議2
一、我國國有企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定和實(shí)施現(xiàn)狀
我國國有企業(yè)基本都有上一級主管部門或者國有資產(chǎn)監(jiān)督管理部門，有一套系統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定和實(shí)施程序及要求。如“十三五”發(fā)展規(guī)劃是自上而下進(jìn)行編制的。首先，各省市國有資產(chǎn)監(jiān)督管理部門率先制定國有經(jīng)濟(jì)“十三五”發(fā)展規(guī)劃編制工作方案，包括編制背景、編制原則、總體和專項規(guī)劃體系、編制程序、編制要求、進(jìn)度安排、保障措施等七部分內(nèi)容。其次，各層級國有企業(yè)自上而下傳達(dá)規(guī)劃編制精神，部署規(guī)劃編制工作。第三，各層級國有企業(yè)按照上一級主管部門或者國有資產(chǎn)監(jiān)督管理部門的要求，結(jié)合本企業(yè)實(shí)際情況，編制本企業(yè)“十三五”發(fā)展規(guī)劃，并自下而上逐級上報。最后，上一級主管部門或者國有資產(chǎn)監(jiān)督管理部門提出修改意見或者出具批復(fù)意見后，下一級國有企業(yè)調(diào)整修改本企業(yè)“十三五”發(fā)展規(guī)劃，并確定最終版本。
從以上“十三五”發(fā)展規(guī)劃的編制過程可以看出，一是我國國有企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的編制工作不是出于企業(yè)自身發(fā)展的主動性需求，而是按照上一級主管部門或者國有資產(chǎn)監(jiān)督管理部門的要求進(jìn)行的一項行政性工作，也是一項臨時性工作，因此企業(yè)缺乏積極性和主動性。二是企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的編制鏈條過長，審批環(huán)節(jié)過多，在逐級以及逐環(huán)節(jié)信息傳遞過程中，會出現(xiàn)信息滯后和信息失真等問題。三是缺乏對企業(yè)發(fā)展規(guī)劃實(shí)施的強(qiáng)調(diào)和重視，缺乏相應(yīng)的激勵約束機(jī)制，致使發(fā)展規(guī)劃只停留在書面而未付諸行動。
二、我國國有企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定和實(shí)施過程中的主要問題
1、戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程中的主要問題
（1）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不重視、不參與
在實(shí)踐中，我國有的國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不重視也不參與戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，基本是執(zhí)行完所有既定程序，按要求、按時限上報應(yīng)該上報的發(fā)展規(guī)劃就算完成任務(wù)。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因一是他們清楚戰(zhàn)略規(guī)劃本身只是劃，而不是實(shí)實(shí)在在的每年度業(yè)績考核指標(biāo)，基本不具有約束力。二是領(lǐng)導(dǎo)本身的原因，如馬上到退休年齡，整個“十三五”發(fā)展規(guī)劃還未實(shí)施完畢就退休了，發(fā)展規(guī)劃制定的怎么樣，基本和他本身沒有太大關(guān)系。三是由于領(lǐng)導(dǎo)本身的戰(zhàn)略管理意識不強(qiáng)，主觀上認(rèn)為企業(yè)制定發(fā)展規(guī)劃作用不大，因此也就沒有必要花費(fèi)時間和精力。
（2）無戰(zhàn)略委員會或類似機(jī)構(gòu)履行相應(yīng)職責(zé)
我國國有企業(yè)的.法人治理水平參差不齊，相互之間差異較大，法人治理結(jié)構(gòu)比較健全、現(xiàn)代企業(yè)制度運(yùn)行良好的國有企業(yè)，會在董事會下設(shè)戰(zhàn)略委員會，并有相應(yīng)的議事規(guī)則和決策程序等。但對于法人治理結(jié)構(gòu)不健全以及現(xiàn)代企業(yè)制度流于形式的國有企業(yè)，一般沒有所謂的戰(zhàn)略委員會或者類似機(jī)構(gòu)履行相應(yīng)職責(zé)。
在編制發(fā)展規(guī)劃過程中，多數(shù)情況是臨時組成一個工作小組或指定某一職能部門負(fù)責(zé)所有工作。臨時工作小組，在企業(yè)發(fā)展規(guī)劃制定完成后，自行解散，不參與后續(xù)的規(guī)劃解讀、實(shí)施和調(diào)整等工作。某一職能部門多屬于執(zhí)行層面而非決策層面，缺乏明確的議事規(guī)則，而且受制于原有的管理層級。
�。�3）未真正從企業(yè)實(shí)際情況出發(fā)，缺乏調(diào)研
企業(yè)應(yīng)當(dāng)在充分調(diào)查研究、科學(xué)分析預(yù)測和廣泛征求意見的基礎(chǔ)上制定發(fā)展目標(biāo)。我國部分國有企業(yè)在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時，不去市場中調(diào)研、不去所屬企業(yè)中調(diào)研，僅憑對外公開的宏觀經(jīng)濟(jì)信息、行業(yè)發(fā)展趨勢以及所屬企業(yè)上報的材料，就制定集團(tuán)公司的發(fā)展規(guī)劃。這樣制定出來的發(fā)展規(guī)劃，缺乏充分的調(diào)查研究，未真正從企業(yè)實(shí)際情況出發(fā)，與企業(yè)實(shí)際情況存在較大偏差，不符合企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展需求，可行性不強(qiáng)。
�。�4）數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，更新不及時
編制企業(yè)發(fā)展規(guī)劃應(yīng)盡可能依據(jù)相對準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，并對數(shù)據(jù)及時更新。譬如，企業(yè)“十三五”發(fā)展規(guī)劃一般在20xx年上半年啟動，并在7月份確定初稿。在20xx年下半年最終定稿時，企業(yè)的20xx年度財務(wù)決算數(shù)據(jù)已經(jīng)確定。這種情況下，應(yīng)該依據(jù)最新的財務(wù)數(shù)據(jù)及時同步更新企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略數(shù)據(jù)。但是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在綜合考慮了各方面因素后，卻不一定按照最新的數(shù)據(jù)修改發(fā)展規(guī)劃，一是可能數(shù)據(jù)不理想，易否定以前的成績；二是數(shù)據(jù)的更新程序過于繁瑣，怠于更新。
（5）發(fā)展規(guī)劃缺乏論證、審議和審批程序
從公司內(nèi)部決策程序的角度分析，企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該經(jīng)過董事會的嚴(yán)格審議，如果發(fā)現(xiàn)重大問題，還應(yīng)當(dāng)責(zé)成相關(guān)機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。董事會審議通過后，還應(yīng)經(jīng)股東（大）會批準(zhǔn)后才能實(shí)施。
有的國有企業(yè)，企業(yè)發(fā)展規(guī)劃制定完成后，不經(jīng)過董事會審議就上報上一級主管部門，就最終定稿，就開始宣貫和實(shí)施，嚴(yán)重缺乏相應(yīng)的論證、審議和審批程序，隨意性較大。
2、戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施過程中的主要問題
（1）宣貫不及時、不到位，知悉范圍過小
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略按照程序，經(jīng)過逐級論證和逐級審批后，應(yīng)在企業(yè)全體員工范圍內(nèi)進(jìn)行宣傳、貫徹、解讀和動員，讓每一名員工都能夠知悉企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的具體內(nèi)容。在部分國有企業(yè)中，基本或者很少有意識、有計劃地對企業(yè)發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行宣貫。即便是宣貫，也可能是迫于上級要求。宣貫也不及時，發(fā)展規(guī)劃所涵蓋的時間都過去一年多了，才開始宣貫。在實(shí)際宣貫中有的也只是進(jìn)行泛泛介紹，缺乏深入、全面、細(xì)致的解讀和分析。宣貫范圍受限，有的只是領(lǐng)導(dǎo)班子成員，有的只是中層干部以上成員，很少在全體員工范圍內(nèi)進(jìn)行宣貫。
�。�2）沒有根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化及時調(diào)整
宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生較大變化、技術(shù)進(jìn)步出現(xiàn)替代產(chǎn)品、行業(yè)競爭對手進(jìn)攻、企業(yè)內(nèi)部調(diào)整轉(zhuǎn)型等都會影響企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。外部環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生變化，導(dǎo)致無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，需要對發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行及時調(diào)整，但在實(shí)踐中，企業(yè)卻不及時進(jìn)行調(diào)整。企業(yè)不及時進(jìn)行調(diào)整的原因可以歸納為企業(yè)之前并未按照發(fā)展規(guī)劃執(zhí)行、調(diào)整程序過于復(fù)雜和上一級主管部門不同意調(diào)整等。
�。�3）分解和落實(shí)不到位，缺乏相應(yīng)預(yù)算
企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略，是一個總的統(tǒng)領(lǐng)性的規(guī)劃，需要逐層逐級逐項逐年進(jìn)行分解和落實(shí)，否則就是一紙空文。實(shí)踐中，部分國有企業(yè)只是以泛泛制定年度工作計劃、目標(biāo)責(zé)任書或者折子工程的形式對發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行分解。對每一項工作的描述不具體、較籠統(tǒng)，對完成時限留出了足夠的富余時間，確定責(zé)任人時存在多人共管的現(xiàn)象，總之工作完成與否的自由度比較高，自由裁量權(quán)比較大。規(guī)劃的落實(shí)，需要匹配相應(yīng)的人力、物力、財力，需要相應(yīng)的預(yù)算保障，否則就是空談。
（4）跟蹤監(jiān)督不到位，缺乏反饋機(jī)制
企業(yè)戰(zhàn)略委員會及相關(guān)機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施情況的監(jiān)控，定期收集和分析相關(guān)信息，對于明顯偏離發(fā)展戰(zhàn)略的情況，及時進(jìn)行內(nèi)部報告。實(shí)踐中，一般會在每個季度、半年度或者年末統(tǒng)計匯總年度工作計劃、目標(biāo)責(zé)任書或者折子工程的完成情況，但是缺乏日常的跟蹤監(jiān)督。由于國有企業(yè)的管理層級過多，逐級決策，逐級傳遞，到上一級主管部門收到反饋信息時，時效性已經(jīng)大大削弱，基本起不到跟蹤監(jiān)督作用。另外，由于負(fù)責(zé)某些事項的人員基本都是一個所屬企業(yè)的廠級領(lǐng)導(dǎo)，集團(tuán)公司某一職能部門的員工，根本無法有效監(jiān)督所屬企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)們。職能部門的員工向其主管領(lǐng)導(dǎo)反饋后，主管領(lǐng)導(dǎo)很可能攔截或者直接回絕，無法將信息有效傳遞給主要領(lǐng)導(dǎo)或者更高級別的領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)運(yùn)行機(jī)制不鼓勵反饋，缺乏信息反饋機(jī)制，下級也就逐漸喪失了反饋的積極性。久而久之，就形成了上下級之間、母子公司之間、總分公司之間的信息脫節(jié)。
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