經營科工作計劃

(必備)經營科工作計劃

　　時間的腳步是無聲的，它在不經意間流逝，我們又將接觸新的知識，學習新的技能，積累新的經驗，請一起努力，寫一份計劃吧。擬起計劃來就毫無頭緒？下面是小編精心整理的經營科工作計劃，希望對大家有所幫助。

經營科工作計劃1

　　一、在加強基層領導班子建設方面

　　1、根據企業三年發展規劃目標，要在中層領導干部隊伍建設的專業知識能力、文化層次、年齡結構等方面有新的突破，一是現有中層領導干部的各方面專業知識能力在三年時間內，應在原有基礎上有較大提高。在創建學習型企業、爭做知識型職工活動中，中層領導干部應向“精一門、通兩門、學三門”方向發展，從現在起三年的時間內，中層領導干部要按照預定的目標，加強個人的學習，要把企業發展的前景與個人奮斗目標結合起來，在創建活動中為職工起好表率作用；在學歷教育方面，三年內90％以上的中層領導干部應達到大專以上文化水平；在年齡結構上，形成以中青年為主、不同梯次的骨干隊伍。二是完善用人機制方式。對黨務中層干部的任命可通過領導推薦、個人競聘、群眾評議相結合的形式進行任命；對行政領導干部的任命可通過企業內部公開招聘、專業綜合知識能力考核的形式，為每名員工提供公平競爭的機會，真正形成領導干部能者上、庸者下的用人機制。選人、用人堅持德才兼備，能力、業績優先原則。

　　2、做好中層后備干部的培養選拔工作。各單位應積極培養那些政治思想素質好、責任心強、群眾基礎好、威信高、大專以上文化程度的青年知識分子、統戰對象作為自己的后備力量加以培養。處級后備干部按與現職干部2：1的比價配備，科級后備干部按與現職干部1：1的.比例配備。在后備人才培養實施中，企業一方面積極搭建后備人才培養的平臺。通過掛職、輪崗、外出培訓等多種途徑，為他們搭建成才的舞臺；另一方面，關心后備人才的成長，堅持定期對后備人才進行定期考核，使企業的后備人才隊伍在三年發展中保持一定的數量，使后備人才在企業內部有用武之地。

　　二、大力加強企業文化建設，使企業在競爭中創新發展。

　　面對日益激烈的市場競爭環境，企業文化創新正在由一種全新的文化理念轉變為對提高企業競爭力有決定性作用的新型經營管理模式。在實施集團“塑造品牌，凝聚人心”的企業的文化戰略中，總承包二部要做大做強，就必須要加強企業的文化建設：

　　1、創建宣傳企業文化精神的良好氛圍，每個施工現場根據自己的條件，應有宣傳企業文化的陣地，使企業精神、宗旨、作風、質量方針等先進理念去自覺的影響員工的行為和規范，在員工中樹立好的風氣，提倡新的理念“愛國愛企從每一件小事做起，把簡單的事情做好就不簡單，學習創造未來”等等，使員工理解到自身工作的重要意義，更好地在市場競爭中展現企業對外的良好形象。

　　2、積極培養樹立先進典型。三年內要培養2名市級勞模，打造集團內有影響的品牌項目部1—2個，每年培養樹立10名企業優秀員工。

經營科工作計劃2

　　1、狠抓質量安全和文明施工，確保安全生產文明施工，爭取全年創優滾動計劃任務全面完成，施工管理水平再上新臺階。

　　2、繼續加大業務工作力度，努力適應市場不斷變化和發展的需求，積極學習、積累和總結經驗，不斷提高準備標書的水平和能力，爭取更多的中標項目。

　　3、進一步明確、完善和完善業務工作流程和崗位，尤其是項目管理的'工作流程。

　　4、材料實驗室將繼續實施質量管理體系，確保盡快通過計量認證，進一步拓展測試業務，擴大業務規模。

　　5、繼續強化財務、合同履行、項目管理、印章使用和各種跨部門工作組工作，進一步強化風險意識管理，增強風險預見和防范能力。

　　6、繼續做好人力資源配置、人員增加和儲備，加強業務學習、討論和管理，加強企業文化建設

　　7、堅決貫徹市建委開展建筑業職業技能培訓的要求，開展架子工、瓦工、抹灰工工、鋼筋工、木工、混凝土工等八個重點工種的職業資格培訓，實行持證上崗，力爭達標。完成并實施項目經理和施工人員的過渡培訓計劃，以確保和提高公司的業務資質和業務發展潛力。

　　8、繼續加大第三產業工作力度，努力發展多種經營，尋求新的經濟增長點。

　　年，在總行領導小組的領導下，通過全體員工的共同努力，在建筑行業市場競爭激烈、效益下降、虧損甚至許多同行企業倒閉的情況下，企業取得了令人鼓舞的經營業績和可喜的榮譽業績，呈現出穩步前進、蓬勃發展的美好前景。

　　20xx年，我們將順應新形勢的要求，與時俱進，進一步挖掘潛力，不斷拓展市場生存和發展的空間，不斷尋求新的經濟增長點，走出企業創新之路，譜寫企業發展的全新篇章！

經營科工作計劃3

　　一位優秀的總經理是思考者而非執行者，他需要考企業未來的生存模式和經營形態，同時需要合理地調配各種資源――資金，產品結構，組織結構等，在某一段時間內實現的戰略規劃。

　　企業內部，系統層級的工作必須由總經理主導，只有總經理才有足夠的權力及能力協調好復雜的戰略規劃問題，系統層級的工作是宏觀且長遠的經營行為，決定企業的生存狀態。

　　計劃層級

　　總經理是制定年度計劃者，而非執行者，總監是企業的計劃層級管理者，主要工作任務是根據戰略目標生成實現目標的計劃，并保障這些計劃得以實現。

　　總監主要實現兩個職能：一是生成“策略”的職能，要根據企業的戰略要示，分析出具體的執行策略，也就是做計劃；二是“管理”職能，要能夠有效的監督，管理，控制計劃的落實。

　　項目層級

　　總經理根據市場環境和公司資源的綜合評估結果制訂戰略目標：五年內公司要成為行業內第一。營銷總監根據這個目標設定五年中每一年的工作計劃，第一年將市場占有率擴大為40%。根據這個計劃，部門經理就必須擬定出一系列工作項目，比如說提高產品終端覆蓋率，提升經銷商滿意度，改進產品性能或包裝，降低零售價格等......這些項目依次完成之后，市場占有率擴大40%的計劃將補實現。

　　項目層級的管理者是部門經理，主要工作職責是制訂，管理并監控工作項目的完成情況。

　　項目層級是企業最重要的管控層級，從項目的執行數量和質量上就可以清晰地評估企業計劃的實施情況。

　　任務層級

　　任務層級對執行者的管理素養要求不高，更偏重于執行能力。

　　活動層級

　　活動層給是企業管理中最細致而又最頻繁的工作，通常由助理和秘收來完成。由于活動層給的工作龐雜且隨機性很強，所以大多數管理者往往忽視對該層級工作的管理。

　　“管理是一種實踐”，對行為過分苛責必然使管理的藝術性蕩然無存，把人管理成機器設備并不是管理的目的。

　　用項目管理描述年度經營計劃

　　不同層級的管理者：總經理是一個公司的系統管理者，總監是計劃管理者，部門經理是項目管理者，主管是任務管理者，普通員工是活動管理者。

　　現在很多企業經營出現問題，其實是忽略了項目層級的管理內容，很多企業都有自己的`計劃，但是沒有做好計劃層級與項目層級之間的銜接，將計劃直接下達到任務層級中：比如說某企業計劃把年銷售額提升2人億，卻不計算這兩個億到底從哪兒提升，只知道想要提高銷售額就必須擴大生產，加大促銷力度等，于是，該企業在算清楚達成計劃的生產成本和銷售成本后，就開始瘋狂的生產產品，鋪天蓋地地進行促銷活動。可是到年底一算帳，無論計劃是否完成，企業的利潤都非常低。銷售額的提升并不等于利潤也相對應的提升。

　　這就是缺少對項目層級管控的結果，正常情況應該是這樣：首先，提出兩個億的銷售增長幅度，其次，要進行一次系統的，詳細的市場調研，根據調研結果，生成若干的經營策略，再次，各個部門根據已生成的經營策略擬定達成指標的一系列工作項目，最后，根據工作項目分解出合理的工作任務。在此過程中，企業領導者是通過對工作項目的考評來監控年度經營計劃的實施情況，而不是盲目的監管任務層級的工作，無的放矢般在市場中亂撞。

　　年度經營計劃并不是口號，企業管理者要根據經營目標，制定出一系列支持目標的項目，再有效的管理這些項目確保其順利實施，只有這樣才能完成計劃。計劃也才是有意義的，很多企業管理者因為沒有能力將計劃分解成支撐計劃的工作項目，或是沒有意識到經營管理的重點，所以被迫管理任務層級的工作，由此造成企業資源的極大浪費，以及企業市場前景的自我毀滅。

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