公司考核管理制度

時間：2024-04-24 08:25:33 考核制度我要投稿

公司考核管理制度

　　在不斷進步的社會中，我們都跟制度有著直接或間接的聯系，制度就是在人類社會當中人們行為的準則。那么擬定制度真的很難嗎？下面是小編精心整理的公司考核管理制度，希望對大家有所幫助。

公司考核管理制度

公司考核管理制度1

　　一、大型集團公司預算管理特點

　　首先，大型集團公司預算管理中最大的特點在于集團公司組織結構的復雜化造成了全面預算管理難度的增加。大型集團公司在管理上要想取得更好的效果，就要對集團下屬公司的管理進行有效整合。然而，目前一些大型集團公司在經歷了兼并、重組、上市等集團化公司改革后，傳統的公司管理模式由于受到了多層級的經營單位構成影響，集團公司的管理上開始或多或少地出現松散的現象。目前，集團公司的關鍵結構基本上是由集團總公司、集團分公司、全資子公司、控股子公司和參股單位等不同層級的集團單位構成。其中，集團公司總公司中設立預算管理委員會、薪酬與考核委員會及審計委員會等組織，對下層結構實施的全面預算管理進行統一管理。然而，由于管理組織結構復雜化的傾向和管理制度不完善等原因，集團公司的全面預算管理工作在各組織層級之間難以起到良好的效果。

　　其次，大型集團公司預算管理中上下級組織結構之間信息不對稱問題相當嚴重。由于大型集團公司層級式的管理結構，母公司在實行全面預算管理過程中要從下級公司及生產工廠和部門處取得預算和經營信息。這些財務信息相對零散，母公司在全面預算管理編制與執行階段要對下級部門呈報的零散的經營和預算信息進行加工、整合和處理，增加了集團公司預算編制與執行的難度。同時，當集團公司下級部門生產經營能力及外部市場條件上存在較大的差異時，統一的集團公司預算制定、考核工作和激勵機制存在失效的可能，會導致下級經營出現瞞報生產、消極怠工等現象，給集團公司的進一步發展帶來嚴重的阻礙。

　　二、大型集團公司預算考核激勵機制的現狀

　　（一）預算松弛

　　在大型集團公司中，預算松弛的現象突出表現為，在母公司制定全面預算編制的過程中，下級公司經理或負責人人為地低估公司的產能、高報生產所需的資源的預算成本，通過壓低預算標準，擴大預算彈性，以便從集團母公司處獲得更容易達到的預算目標，從而在預算考核中取得更大的優勢并獲得更多的激勵性報酬。一般來說，集團公司的預算松弛現象主要體現在兩個方面。一方面是在預算編制階段，通過低估、高報的手段，向集團要求更多的生產消耗的成本費用，并壓低自身的生產能力，從而降低下層公司的生產經營難度。另一方面，在預算執行階段，在獲取彈性較大的預算后，下層公司在管理上僅僅局限在該目標的任務范圍內，缺乏超額完成任務的動力，形成消極怠工的生產文化，嚴重影響大型集團公司綜合實力的發展。

　　（二）考核激勵機制失效

　　目前，大型集團公司管理組織結構的層級化和分散化給集團公司預算管理帶來了更大的難度。由于集團內部層級之間信息的不對稱性和集團公司預算考核激勵報酬方案等原因，集團公司內部預算松弛現象嚴重。一旦集團公司下層公司或部門以個人利益為經營驅動目標，在預算管理信息交互，也就是向母公司上報預算需求和產能評估結果時，就會從個人或下級單位利益最大化的角度出發。在這種前提下，集團公司需要依靠更為科學合理的考核激勵機制約束集團下層管理者。然而，集團公司預算管理中，由于預算考核激勵機制的失效或是缺失，導致了集團下層單位或部門的管理者在預算目標制定上愈來愈低，從而減輕自身的工作任務和工作壓力。在人為壓縮預算目標后，集團下層部門管理者通過按時完成或超額完成預算目標可以從集團公司中獲得更多的??勵和報酬，以及更多的升遷和晉升的機會。但是，壓縮后的預算目標對于集團整體的發展具有明顯的抑制作用。因此，合理的預算考核激勵機制是目前大型集團公司全面預算管理中最為突出的問題所在。

　　三、大型集團公司預算考核激勵機制改進總思路

　　為了大型集團公司整體利益和戰略性發展目標的實現，防止預算松弛現象給集團公司發展帶來阻礙性的作用，實行預算考核激勵機制的.改進工作成為了全面預算管理工作的當務之急。為了改進大型集團公司預算考核激勵機制，公平和高效是完善預算管理的核心理念。在管理上要加強集團公司的內部管理，通過審計和建立信息系統等手段減少集團公司層級間信息的不對稱性，為改革集團公司預算考核激勵機制創造更加有力的集團公司文化環境。在大型集團公司組織管理模式的制約下，想要促進預算考核與激勵機制的合理化，可以將下級公司或部門管理者之間的預算情況與業績結果信息整合起來進行對比的評價和考慮，形成下級公司之間相互對比和制約的管理機制，通過這種橫向的約束力來突破集團公司內部信息不對稱和預算松弛的局限，從而實現從集團公司整體利益角度出發對下級公司和部門的客觀評價，鼓勵子公司領導階層在預算基數恒定的前提下提高業績水平和產能，實現子公司管理中多獎少罰少發的管理辦法，提高集團公司的生產積極性和能動性。

　　四、大型集團公司預算考核激勵機制的改進實踐

　　（一）引入下級公司經理橫向約束機制

　　為了解決目前大型集團公司中子公司領導在預算編制回報過程中瞞報產能、市場需求變化等問題，引入下級公司經理預算上報的橫向約束機制可以有效地解決預算考核的不公平問題。舉例來講，集團公司下屬分公司A、B，在總公司確定預算基數時，子公司A按照實際產能的80%上報，子公司B按照其最大產值上報。但由于市場宏觀環境的變化，在總公司進行預算核算時，子公司A在生?a過程中消極怠惰、管理松散，依舊可以完成實際產能的85%。按照之前向總公司提供的80%產能進行結算，超額完成預算任務5%以上，還能夠獲得集團總公司的獎勵，而子公司B按照最大努力正常完成上報預算產值卻無法獲得相應的獎勵。因此，為了解決類似于子公司A這種預算松弛現象的問題，集團總公司可以引入下級公司間橫向對比的機制，通過實際考察和科學預算信息整合與計算的方式，通過平級公司間的對比重新對子公司年末經營狀況審核進行定位，從而實現集團公司管理上的獎懲制度的科學性和合理性。

　　（二）實行下級公司經理間業績對比機制

　　在集團公司進行年度總結和考核工作時，為了確保預算考核激勵機制的公平和合理，需引入子公司間的業績對比機制。因此，在預算考核工作中絕不能只依靠子公司業績和上報預算之間的差距來確定集團考核的結果并實行相應的獎懲。除剔除市場宏觀經濟大環境的影響外，還應綜合考慮各子公司實際業績同集團公司戰略發展總體目標值上相對的比例，通過子公司間業績對比的方式，對子公司該時間段內的努力程度和生產、銷售指標完成情況進行公正、客觀的考核。因此，在集團公司預算考核激勵機制改進過程中，要總結并引入子公司管理層相互制約的機制，從而實現通過這種制約關系降低子公司同總公司間信息不對稱的管理狀況，實現集團公司全面預算管理的進一步完善。

　　（三）建立并執行多指標及其間牽制關系機制

　　針對預算指標的改進也是集團公司全面預算管理考核激勵機制總體改進中的重要組成部分，為了實現考核的客觀性和獎罰制度的公平，集團公司在收入、投資、成本等方面可以依靠子公司間的牽制關系來進行再次評價和改良工作。例如，集團分公司的投入規模應與其利潤規模相匹配，集團公司重點發展的子公司在預算基數上應大于其他分公司。因此，分公司管理層在上報預算的過程中，要保證各項預算指標，即資本、成本費用、投資、融資等情況根據自身所處的環境和狀況進行考量，絕不能出現為了應付集團總公司預算考核工作而設定出的不匹配生產狀況的目標，從而規范集團公司的全面預算管理結構，并調動整個集團的工作能動性和積極性。

公司考核管理制度2

　　隨著社會的發展與世界經濟一體化的深入，就針對于物業管理公司來說，其在運營與發展過程中所面臨的市場競爭也變得越來越激烈。在這樣的情況下，就要求物業管理公司必須要強化自身的管理能力，以此來更好的應對市場競爭。就針對于物業管理公司的管理來說，管理人員是其中的一項重要組成，因此，為了能夠更好的進行員工的評價，來鼓勵其更好的參與到管理工作中，就要求物業管理公司必須要建立起高校的考核機制，來加強對管理人員的績效考核。

　　一、物業管理公司績效考核存在的問題

　　(一)沒有明確績效考核的根本目的

　　就針對于目前的實際情況來看，在不少物業管理公司中，其在進行實際的管理過程中所進行的績效考核工作，往往只是為了與員工的薪酬相聯系。而從本質上來說，薪酬只是績效考核中的一項副產品。就針對于目前的實際情況來看，在我國大多數的物業管理公司當中，并沒有對績效考核的目的有一個清楚的了解，導致管理公司常常會出現力不從心的問題。

　　(二)采用的績效考核量化指標較低

　　在績效考核過程中，“績”與“效”是其中的兩個重要關鍵。不過，就針對于目前的實際情況來看，許多物業管理公司在進行實際的管理過程中，并沒有對績效考核的輕重進行合理劃分，在這樣的情況下，物業管理公司依然沒有指定一個標準的指標去進行員工的考核，從而導致員工往往都比較難信服。

　　(三)設置的績效考核周期不夠科學

　　就針對于目前的實際情況來看，在大多數的物業管理公司中，其所設置的考核頻率通常都是一年一次。而在實際的考核要求中，由于指標的不同，就需要其所設置的考核周期也不能一樣。一般情況下，就針對于任務績效來說，通常要求其運用較短的考核周期，而就針對于周邊績效指標來說，其所運用的考核周期要長一些。就針對于目前的實際情況來看，在許多物業管理公司當中，其所運用的考核模式主要是考核小組的形式，這樣一來，能夠更好的體現出考核的客觀性與公正性。不過，從本質上來說，這種考核自身也存在一定的不足之處，所以說，如果只是依賴于考核小組的形式，則其考核將會缺乏全面性。

　　二、強化物業管理公司績效考核對策

　　(一)建設科學的績效考核制度

　　第一，在進行實際的績效考核過程中，要求我們必須要進行科學地分析工作。物業管理公司應當充分結合自身的實際情況，來制定有針對性的發展計劃，并對各個工作崗位的任職資格進行一個客觀的分析，從而進行薪資的科學確定。第二，要求其應當加強對新型績效考核模式的運用，第三，要求其應當制定一個系統化的考核周期。在實際的績效考核過程中，應當加強對平時考核的強化，并且，在實際的考核過程中，應當充分重視對員工日常的評價。

　　(二)強化績效考核的實時反饋

　　現階段，在物業管理公司的管理過程中，績效考核是一種重要的人力資源管理方式，而就針對于考核的結果來說，其并不是目的的終結，而是績效管理的開始。從本質上來說，要想保證績效考核的有效性，就要求我們必須要充分重視觀察與討論這兩個基本的環節。其中，就針對于觀察來說，要求我們應當充分借助于會議、報告等形式，來加強相互之間的交流，以此來通過對員工的科學引導，來完善員工的績效考核工作。

　　(三)加強管理人員的培訓工作

　　從本質上來說，雖然績效考核制度是以書面的形式呈現的，但是，在進行實際的執行過程中，其需要管理人員必須要具備一定的技能，例如，面談的能力、評價的能力等。在這樣的情況下，就需要我們對其進行相應的培訓工作。因此，為了能夠更好的提高管理人員的管理效率，就要求我們必須要通過培訓的.方式，讓企業中的全部員工，都可以對人本管理有一個科學的認識。這樣一來，就要求物業管理公司應當通過運用恰當的方法，來加強對制度的宣傳工作，以此來提高員工的認可。

　　(四)加強績效考核與薪資聯系

　　在進行實際的績效考核過程中，要求相關的領導人員必須要充分發揮自身的優勢，并通過運用考核、反饋等形式，來及時的消除其所遺留的問題。在這樣的情況下，通過運用科學的考核方式，能夠更好的明確員工的知識與技能，并幫助其能夠充分掌握其中所存在的問題，然后針對這些問題，采取有針對性的培訓方法，將年薪、獎金等各項績效薪酬，當作企業的一項浮動薪酬，并且，通過運用強制選擇的方法等，來加強對員工的績效管理工作。

　　三、結語

　　總之，作為我國服務業的重要結構組成部分，在新的時代背景下，物業管理也一直處于蓬勃發展的狀態當中，與此同時，在長期的社會發展過程中，其所呈現出來的問題也需要引起我們充分的重視。在日后的管理過程中，應當針對這些問題，從多個角度尋求有針對性的解決辦法，來促進物業管理公司的發展，提高公司的市場競爭力。

公司考核管理制度3

　　1 引言

　　20xx年3月，中共中央、國務院聯合下發了《關于分類推進事業單位改革的指導意見》的文件，標志著事業單位改革的步伐開始加快。廣播電視媒體作為傳統的文化事業單位，迫切需要轉企改制謀求新的發展空間。廣告經營是廣播電視媒體創收的重要來源，也是轉企改制的突破口。A公司正是在某省級媒體轉企改制的背景下成立的，作為公司組建的重要參與者，作者見證著公司組建時的各種困難，尤其是人員分流、崗位安置、績效考核、職工晉升、薪酬分配等人力資源管理核心問題，著實考驗著我們的人力資源管理的技能和水平。當公司穩定運營之后，作者嘗試著將公司改制過程中遇到的各類問題以及解決的對策進行簡單的總結和歸納，期望能為各類事業單位在改制的過程中人力資源管理方面提供一些參考和借鑒。

　　2 A公司轉制過程中人力資源管理存在的問題

　　2.1 員工角色轉變困難，用工類型復雜多樣

　　A公司現有職工262人，其中，事業在編人員58人，臺聘人員53人，臺派遣制42人，企業自聘人員105人，公司派遣人員4人。公司成立之初，事業在編及臺聘人員對廣告經營市場化運作頗不理解，擔心自身利益受損，不愿意進入公司工作，想盡各類辦法調離廣告經營部門。已經進入公司工作的，工作不能真正進入狀態，希望改革只是暫時狀態，期待哪一天公司經營不下去，早日回頻道或臺相關部門工作。始終不能接受從臺內職工轉變為公司職工的身份。此外，人員用工類型有5種，對5類職工的管理模式是統一管理還是區別對待，職工干部都存在不同意見，臺內職工具有體制的優越感，不愿意接受公司化管理，而派遣和公司自聘職工又期待公司實行統一管理，同工同酬，獲得公平對待。

　　2.2 新員工錄用把關不嚴，綜合素質普遍不高

　　公司成立之初，由于業務發展的需要，各部門用人需求量很大，當時沒有成立人力資源部，人事辦公室掛靠在綜合管理部下工作，各部門主要負責人均為公司各分管領導兼任，用人隨意性很大，沒有定崗定編，沒有崗位任職資格規范，也沒有公開招錄流程，部門錄用多少人，錄用誰都由負責人說了算，因部門主要負責人均為班子成員，主要領導一般很少反對。公司沒有在制度層面確立人事辦公室的工作權限，以至于在員工招聘方面的職責僅限于辦理入職手續，由于人事部門監管權限缺失，一方面導致很多新錄用員工學歷低下、綜合素質不高，不能快速的勝任工作；另一方面通過打招呼的形式錄用的所謂“關系戶”本身并不珍惜工作機會，帶來很多管理方面的難題。

　　2.3 員工職業技能老化，培訓學習積極性不高

　　長期以來，廣播電視媒體在體制政策保護下，職工旱澇保收，沒有績效壓力，職業技能長期不更新。面對互聯網的發展，新媒體的競爭，職工的知識儲備和職業技能已不能適應競爭的需要，而長期養尊處優的事業單位職工，主動學習的動力不足，即便是領導層感覺危機重重，提供了很多培訓的機會，職工參加學習還處于應付差事的狀態，很多培訓只是流于形式，沒有達到逾期的效果。

　　2.4 績效考核缺乏針對性，結果應用不夠科學

　　績效管理是人力資源管理的重要環節，績效考核在傳導工作壓力方面扮演著重要的作用，公司成立之初的績效管理制度比較簡單，考核形式主要體現在兩個方面：一是僅注重公司財務業績考核，不注重個人業績考核。二是年度個人業績考核嚴格按照省事業單位考核文件執行，文件規定的考核方式很粗放，缺乏針對性，不能有效的評估公司職工的真實績效狀況。考核過程只是各類簡單的評分和測評，沒有任何上下級形式的績效面談。年度考核結果僅作為評先評優的依據，沒有發揮其應用于薪酬分配、績效改進、技能培訓等方面的作用。

　　2.5 薪酬制度缺乏激勵性，工資分配平均主義

　　薪酬分配應該體現職工崗位價值和個人貢獻，公司成立之初，薪酬分配延續著機關事業單位的諸多做法，完全按照職務等級確定工資標準。公司崗位層級設4級，領導層、中層管理者、基層管理者、職員。領導層與機關處級干部匹配，中層管理者與科級干部匹配，基層管理者在中層管理者的薪酬標準上下滑一定比例，管理層級又設正副職，副職薪酬標準為正職薪酬的80%左右。公司同一職位層級薪酬標準完全一致。不同部門、同一部門不同崗位，其崗位價值和戰略貢獻有很大的差別，比如：財務主管與后勤主管，廣告策劃主管與合同審核主管等。完全采取基于職務等級的薪酬分配辦法，不考慮崗位價值貢獻的差異，實際上實行的是平均主義分配模式，極大的傷害了干部職工的`工作積極性。

　　2.6 職業晉升通道狹窄，員工積極性普遍不高

　　一般而言，事業單位的晉升通道有兩個系列，管理崗位序列和專技崗位序列。公司成立之初，由于主營業務是廣告經營，原有的編輯、記者、播音等專業序列與崗位貢獻度關聯不大，公司取消了專技崗位序列晉升通道。職工晉升通道就顯得比較狹窄，只有職務上的晉升，而管理職數一方面受上級主管部門約束十分有限，另一方面管理人員能上不能下，缺乏正常流動，致使職工晉升變得異常困難，不利于留住骨干人才，激發骨干員工干事創業的熱情。

　　3 A公司優化人力資源管理的對策

　　文章上述分析的A公司人力資源管理領域存在的諸多問題，制約著人力資源管理效率的提升，阻礙著人力資源管理效益的提高。如何突破這些管理的瓶頸，提升公司人力資源效能，我們從企業自身實際出發，采取了如下對策。

　　3.1 凍結事業單位在編人員身份，統一納入公司管理

　　事業單位轉制為企業，員工管理必須遵照企業化管理的模式，公司內部5種不同用工類型的職工，全部納入公司統一管理。事業在編人員在公司期間，其身份待遇封存，與公司簽訂崗位聘用合同，各項薪酬待遇按公司有關規定執行；臺聘人員與臺簽訂聘用合同，與公司簽訂崗位聘用合同，納入公司管理；其他類型職工全部轉為公司自聘人員，完全按照公司制度管理。職工納入公司統一管理，打破身份限制，能有效保證公司各項規章制度的訂立及落地實施，有效的促進企業化的績效考核體系的推進，有效的促進科學的薪酬管理體系的建立，在一定程度上激活了現有人力資源。

　　3.2 完善新員工錄用制度，嚴把人才引進入關口

　　為規范員工招聘管理工作，公司做了兩個方面的改進：一是制定了員工招聘管理制度，并以文件的形式公開，促進員工招聘工作有法可依。人員招聘由人力資源部統一對外公開招聘信息，并組織招聘考試、素質測評、背景調查等工作。二是在招聘方式上，堅持公開招聘和內部推薦相結合、校園招聘與社會招聘相結合、高層次人才引進和年輕員工引進相結合的原則，不拘一格選拔人才。努力實現公司人才引進專業化、職業化、年輕化。推動招聘工作在制度規定下公平有序進行，嚴把人才引進關口，提高人員錄用質量。

　　3.3 培育持續學習文化，提升人力資源質量

　　在公司倡導持續學習的文化氛圍，對具體的培訓工作實行學分制剛性管理，中層管理人員每年培訓不少于30學分，其他人員每年培訓不少于20學分。要獲取學分就必須參加培訓學習、通過培訓效果考核；學分完成率占年終獎勵的權重為10%，與年終獎勵直接掛鉤。每年初，公司在廣泛調研的基礎上，詳細制定年度培訓計劃，并按照計劃逐步推進各項培訓工作。主要培訓項目有：《廣告銷售行動學習》項目培訓，提高營銷人員業務創收能力；《員工執行力》項目培訓，改變員工觀念，增強員工執行力和創新能力；《管理技能進階》培訓項目，促進中層管理人員管理技能的提高。

　　3.4 完善績效管理制度，實施有針對性的考核

　　建立完善的績效考核體系，從制度建設開始，從4個方面提升績效管理水平。一是拓展考核內容，既考核組織業績，也考核個人業績；全員考核，全面覆蓋。二是規范考核周期，一月一小考，一年一大考，年度考核以月度考核結果為基礎，保證考核結果的連續性。三是完善考核方式，實行差異化的考核辦法；銷售序列崗位采用目標管理法量化考核；專業序列和職能管理序列崗位采用關鍵績效指標法（KPI），定量和定性考核相結合。四是加強績效考核結果的應用，首先，考核結果與薪酬直接掛鉤，組織績效結果與公司各部門工資總額掛鉤，個人績效結果與個人工資總額掛鉤；其次，考核結果與評先評優、崗位晉級、工資標準調整掛鉤，嚴格按年度考核結果的排名確定評先評優人員名單，考核等級B級及以上人員才具備崗位晉升及工資標準調整資格，最后，考核結果作為績效輔導的重要依據，各級管理人員應對直接下屬進行績效面談，制定績效改進計劃，并給予培訓課程建議。

　　3.5 制定基于任職資格管理的薪酬體系

　　在市場經濟企業管理實踐中，薪酬分配發揮著杠桿激勵作用，A公司打破原有的大鍋飯的分配模式，建立基于崗位價值的薪酬管理體系，薪酬分配向工作能力強、崗位價值高和工作實績突出者傾斜。薪酬管理體系的再設計主要體現在2個方面：一是實行基于任職資格管理的薪酬管理制度，將公司所有崗位劃分為3類崗位序列，比如營銷序列、專業技術序列、職能管理序列，各序列劃分為5個等級，每個等級劃分3個職階，共15級，所有職工經崗位任職資格認證后確定薪酬標準。二是以各崗位人員薪酬標準為基數，在公司經營業績考核系數確定后，核定各部門薪酬總額，根據實際績效表現進行薪酬二次再分配，真正實行能者多勞，按勞分配。

　　3.6 實施寬口徑職業發展通道，激活人力資源效能

　　職業生涯管理是各級員工長期敬業奉獻的催化劑，A公司徹底打破了基于職務的單一晉升機制，建立了基于任職資格管理的員工晉級管理制度，極大的拓寬了員工的職業發展路徑。首先將全員職業路徑打通，建立3條職業發展路徑，包括營銷序列、營銷服務序列、職能管理序列，將所有崗位歸口至三大崗位序列通道內，并在各自通道內按人才成長五級模型晉級。其次，建立各位任職資格字典，任職資格要素主要包括學歷、專業經驗、績效表現、專業能力、綜合素質等因素，按崗位屬性整理形成各崗位任職資格字典，明確晉級條件。

　　4 結論與展望

　　實踐證明，這些舉措取得了一定的效果，公司的營業額連續5年保持較高速度的增長。然而這些解決問題的思路，只是針對A公司的人力資源管理實踐的個案總結，缺乏有針對性的量化研究和數據分析，結論具有一定的局限性，還有待行業同仁和學者們進行補充和完善。

公司考核管理制度4

　　第一章總則

　　第一條為進一步實現公司戰略目標，優化資源配置，對條件成熟、有良好發展空間的地區市場可設立分公司，不斷提高公司的知名度和社會認知度。為加強對各地分公司的經營管理，規范分公司的經營活動，根據《公司法》等法律法規和公司的規章制度，特制定本辦法。

　　第二條公司對分公司的人、財、事、物的決策、經營、管理等活動實施指導、監督、檢查。分公司的重大事項，應當按照公司各種管理規定的要求，經公司經理辦公會審議通過，進一步規范分公司經營活動，減少經營風險。

　　第三條公司委派到分公司的負責人、高級管理人員、財務負責人，代表公司行使授權活動，嚴格按照《公司法》、公司章程和管理制度要求，履行代表職責，并向公司負責。

　　第二章人事管理

　　第四條公司任命一位副總經理作為分公司分管領導，協調、指導、支持和監管分公司整體運營（兼職不兼薪）。

　　第五條公司根據公司章程向分公司委派負責人、高級管理人員、財務負責人，并履行相關程序。分公司經營層的聘用和考核參照《公司市場化聘用管理辦法》執行。分公司其他崗位人員，由分公司自行聘用。

　　第六條分公司薪酬制度參照《薪酬管理辦法》并結合當地實際行情執行。根據市場化用人原則，所有人員薪酬、保險費用由分公司統一承擔。

　　第七條分公司應積極組織和參加公司組織的相關技術、管理培訓，確保持續提高員工的整體素質和專業水平。

　　第三章業務管理

　　第八條為加強區域內整合聯動發展，公司可委托當地的子公司對分公司進行經營管理。

　　第九條分公司積極拓展地區的市場，用公司名義對外承攬業務的，公司提取管理費。

　　第十條分公司與公司事業部開展深度合作。分公司如將生產任務委托給公司事業部，按照《公司考核辦法》規定的各業務板塊成本費用包干率，支付事業部成本；該部分收入考核指標算入公司事業部。

　　第十一條分公司與公司事業部共同經營開拓和生產的項目，考核經濟指標分配方案報分管領導，一事一議。

　　第十二條分公司在業務開拓過程中，自主編制投標文件，在完善內部審查的基礎上，提交至公司經營管理部審核，相關審核流程及考核按照公司投標評審規定執行。

　　第十三條分公司嚴格執行公司各項生產管理制度，并接受公司職能部門的監督管理。

　　第七章財務管理

　　第十四條分公司可單獨設置財務管理機構及人員，會計核算納入公司會計核算體系。

　　第十五條分公司應遵守《會計法》，并遵照《企業會計準則》和公司有關財務管理制度及要求，統一執行會計政策目錄和財務核算。

　　第十六條分公司不得隨意開設銀行賬戶，確需開設的應按公司相關要求，履行審批手續后方能開設并按公司財考部相關要求統一管理。

　　第十七條分公司應接受公司財務管理的相關業務指導和監督，定期或不定期向公司報送財務報表或相關財務資料，匯報財務運行情況；如遇重大經濟事項、大額資金支出、重大渉稅事項、違反國家或公司有關管理規定的事項應及時上報。

　　第十八條分公司未經公司批準不得對外融資、拆借資金及提供擔保。

　　第八章考核管理

　　第十九條公司對分公司實行經營目標責任制考核辦法。以經營年度作為目標責任期，經營目標考核責任人為公司委派到分公司的`負責人、高級管理人員和財務負責人。

　　第二十條公司每年根據經營計劃與分公司簽訂經營目標責任書，主要從新簽合同額、收費額、營業收入、利潤總額、應收賬款余額等方面對分公司下達目標，次年一月根據完成情況兌現考核。

　　第二十一條公司委派的高級管理人員連續兩年未完成經營目標，應重新委派高級管理人員。

　　第二十二條公司委派到分公司的員工的薪酬標準由公司和分公司共同商定，薪酬結構中基本工資、崗位工作資源保障費兩部分按公司標準執行，考核部分參照公司相關管理辦法。

　　第二十三條分公司結合自身情況，制定適合中層及以下員工的考核和獎懲方案，并送公司人力資源部、財務與考核分配部備案，由分公司自行組織考核與分配。

　　第九章附則

　　第二十四條分公司的負責人、高級管理人員和財務負責人，每月參加公司總經理辦公會或專題會以及季度、半年、年終總結會。

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