無為而治的管理內涵與重要意義論文
摘要：對于現代管理而言， “無為而治”體現了以人為本的理念， 滲透著授權、分權的思想， 強調了科學管理和文化管理的重要性。但“無為而治”的管理思想建立在人性至善的假設前提下， 適合制度和文化建設比較完善的企業， 并對管理者自身的素質要求很高。因此， “無為而治”也具有一定的局限性。
關鍵詞：“無為而治”; 管理價值； 管理局限；
“無為而治”是我國道家學派創始人老子提出來的治國之道， 歷史上曾經被很多朝代發揚光大。我國學者胡孚琛指出， 在中國歷史上出現的諸如“漢唐盛世”的輝煌時期， 都是黃老道學發揚光大的時期。[1]“無為而治”的管理思想不僅在治國理政中得到推崇， 更在現代管理中受到管理者的青睞， 被很多管理者視為管理的最高境界。
一、“無為而治”的管理內涵
“無為而治”是道家的核心思想， 在儒家、法家、黃老學派的思想中也有重要體現， 例如儒家的“尚德推賢”、法家的“君臣不同道”、黃老學派的“因循之道”等都強調“無為而治”.道家“無為而治”的管理思想中， “無為”是手段， “治”是目的， 以“無為”來實現“無不為”.從現代管理的角度來看， “無為而治”主要有兩層含義。
第一， “無為”并不等于“不為”.“無為而治”的批判者往往把“無為”等同于“不為”, 認為“無為而治”體現的是無所作為、消極遁世的政治哲學。實際上， 老子“無為而治”思想的前提是“道法自然”, 即要尊重客觀實際， 順應自然規律。因此， 對于管理者而言， “無為”并不意味著什么都不做， 而是要求管理者尊重客觀規律， 不亂作為。
第二， “有所為有所不為”.“有所為而有所不為”最早出自《論語·子路》， 后來在《孟子》一書中被詳細闡述， 體現了孟子思想的精髓--做事情要有所取舍。韓非子提出“君無為而臣有為”, 要求管理者在招賢方面有為， 在用賢方面無為。因此， “無為而治”也要求管理者有所為有所不為， 懂得抓大放小， 主次分明， 在關系戰略全局的方面“有所為”, 在具體的戰術執行層面“有所不為”, 不能事無巨細、事必躬親。
二、“無為而治”的管理價值
“無為而治”被政治家譽為治國安邦的方略， 更被企業家奉為管理的法寶�！盁o為而治”的管理價值主要體現在以下幾個方面。
�。ㄒ唬� “無為而治”體現了以人為本的管理理念
西方管理學行為學派的創始人梅奧提出的“社會人”假設強調了以人為本的管理思想， 即關心員工， 為員工創造良好的工作環境， 以充分發揮員工的潛能， 提高生產效率。老子“無為而治”的思想提出， 要尊重民意、信任群眾， 充分發揮群眾的積極性。由此看來， 以人為本的理念和“無為而治”的思想在本質上是一致的。“無為而治”建立在以人為本的基礎之上， 又是以人為本要實現的終極目標。得人心者得天下， 國家和企業皆適用。杜邦公司強調以人為本， 讓員工認購股權從而贏得人心；微軟公司實行員工自由、人人平等， 成為以人為本的管理典范。這些企業的人本管理充分折射了“無為而治”的管理思想。
�。ǘ� “無為而治”展現了分權、授權的管理思想
現代管理學中的授權理論和“無為而治”的管理理念可謂是異曲同工�！盁o為而治”要求管理者有所為有所不為， 不必事事親力親為， 給下屬發揮才能的機會。因此， 從管理的'組織職能來看， “無為而治”體現了分權和授權的思想。管理者適度授權， 不僅樹立了威信， 把自己從瑣事中解放出來， 集中精力考慮戰略層面的大事， 而且給員工創造了施展才華的舞臺， 調動了員工的主觀能動性， 使員工得到成長和發展。歷史上的智慧人物諸葛亮， 可謂是智勇雙全， 但由于不善于授權放權， 事事躬親， 積勞成疾， 不僅自己過早離世， 而且沒有給蜀國培養出后繼人才。萬科的王石被譽為“無為而治”的典范， 其高超的授權藝術把他帶到了“不知有之”的管理境界。
（三） “無為而治”強調了科學管理的重要性
“無為而治”的“無為”是通過前期的“有為”來達成的。道家提倡道法自然、儒家倡導仁治、法家主張法治、墨家強調兼愛非攻， 這些都說明“有為”是“無為而治”的基礎和前提。管理要實現“無為而治”, 必須以科學的管理制度為基礎�！盁o為而治”要求每個員工明確自己的職責， 知道自己該做什么、不該做什么。因此， 必須建立規范化的運作體系和標準化的工作流程來約束員工的行為。管理者要通過標準化管理流程和科學的績效考核體系來激勵員工， 并且保持制度的連貫性和傳承性。華為把《華為基本法》作為實現“無為而治”的基本工具， 萬科最早建立了職業經理人制度。這說明， 人的“無為”是建立在制度“有為”的基礎之上的， 科學有效的制度規范是實現“無為而治”的重要手段。
�。ㄋ模� “無為而治”凸顯了組織文化的重要價值
組織文化是組織的核心價值觀。世界上的老字號企業能夠保持基業長青的秘訣之一就是文化的傳承， 如杜邦公司的安全文化、同仁堂“質量第一”的中藥文化等。如果說制度“有為”是實現“無為而治”的必經階段， 那么， 組織文化則是孕育“無為而治”的豐厚土壤。良好的組織文化由組織使命、愿景和價值觀構成， 三者缺一不可。使命能夠吸引到優秀的人才， 愿景能夠激發員工的積極性和創造性， 價值觀會使員工自覺約束行為， 實現自我管理和自我成長。因此， “無為而治”的管理更多依賴的是組織文化對員工的影響和滲透。組織文化雖然是無形的， 卻能夠內化為員工一致認可的行為準則， 外化為員工共同遵守的行為習慣， 達到潤物細無聲的目的， 從而幫助管理者實現“無為而治”的理想境界。
三、“無為而治”的管理局限性
�。ㄒ唬� “無為而治”以人性至善為假設前提
人性假設構成了管理理論的哲學基礎， 古今中外任何一種管理理論都是以人性假設為前提， 如泰羅科學管理的“經濟人”假設、梅奧行為科學的“社會人”假設等。老子“無為而治”的管理思想是基于對人性自然、淳樸的一種認知， 以人性至善為假設前提。如果假設人性本惡， 天生自私偷懶， 那么， 在管理上必然會嚴厲監督、嚴格控制；如果假設人性善良， 就會盡量授權， 充分信任， 實現“無為而治”.因此， “無為而治”能夠實施的前提假設是人性至善， 必然要求管理者樹立以人為本的理念， 建立以人為本的組織文化， 達到人性至善的境界。
�。ǘ� “無為而治”不適合初創組織
“無為而治”需以規范的管理制度為前提， 以成熟的組織文化為根基。對于初創組織來講， “無為而治”缺乏制度環境和文化基礎。第一， 科學規范的管理制度是實現“無為而治”的基礎。對于初創組織來說， 各項制度不太完善， 管理比較混亂， 不具備實現“無為而治”的制度環境基礎。第二， 組織文化是培育“無為而治”的土壤。雖然組織在建立之初就開始建立自己的文化， 但是需要在管理實踐中不斷積累、逐步完善， 最終形成員工共同認可的核心價值觀， 并潛移默化為一種習慣。對于剛剛建立的組織而言， 缺乏“無為而治”的文化環境基礎。初創組織由于制度不健全， 人才不完備， 管理者往往很忙亂， 既是導演， 又是演員， 事事親力親為。隨著組織不斷成長， 規范化和標準化逐漸替代原來的混亂無序， 并形成自己獨具特色的組織文化， “無為而治”自然就具備了實施的基礎。
�。ㄈ� “無為而治”對管理者素質要求較高
“無為而治”是管理者追求的最高境界， 同時也對管理者提出了很高的要求。在人格方面， 管理者要大公無私， 心胸寬廣， 具備高尚的道德操守和獨特的人格魅力， 成為員工效仿的榜樣。索尼的稻和盛夫十分贊同“無為而治”, 他提倡領導者發揚道德情懷， 依靠品格魅力去成就自我， 影響他人。在膽識方面， 要遵循規律， 認清局勢， 大膽創新， 積極進取。在做事方面， 要具有長遠的戰略眼光， 有所為有所不為。在用人方面， 要具備識賢納士的能力， 善于授權， 知人善任， 用人不疑， 疑人不用。在文化建設方面， 要能夠自我批判， 引領優秀的組織文化， 因為管理者的價值觀、倫理觀構成了組織文化的靈魂， 組織文化是組織管理者人格和智慧的外化。因此， 管理者只有不斷修煉自我， 提升自我， 才能實現“無為而治”.
“無為而治”的管理思想在管理實踐中受到諸多管理者的信賴。松下幸之助“順應自然法則做事”的管理理念、微軟比爾·蓋茨“以人為本”的管理思想、通用總裁杰克·韋爾奇“管得少就是管得好”的至理名言、海爾董事長張瑞敏“員工自主管理”的管理模式， 無不閃耀著“無為而治”的思想光芒。當然， 任何一種管理思想都不是十全十美的， 都需要在應用中不斷發展， 在實踐中逐步完善， 這樣才能對現代管理更具實際指導意義。
參考文獻
[1]胡孚琛。21世紀的新道學文化戰略--中國道家文化的綜合創新[J].杭州師范學院學報 （社會科學版） , 2003 （12） :1-11.
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