關于多形式經營發(fā)展勞務作業(yè)組織論文
摘要:施工企業(yè)推行項目法施工以來,通過組織結構調整和管理體制改革,形成了管理層與作業(yè)層相對分離的管理運行機制。目前,施工企業(yè)作業(yè)層的管理相對薄弱,產生了一系列問題,如拖欠農民工工費、安全質量事故、工傷死亡等。從宏觀上來說有建筑市場環(huán)境和政策法規(guī)不到位的原因。文章就施工企業(yè)如何在當前環(huán)境條件下,有效地加強作業(yè)層建設進行分析和探討。
關鍵詞:施工企業(yè);作業(yè)層建設;實踐與思考
1目前施工企業(yè)作業(yè)層管理的現狀與分析
1.1作業(yè)層的構成
施工企業(yè)由于實際管理千差萬別,作業(yè)層管理的模式也存在很大差異。但總體分析,基本包括以下3種模式:
1.1.1整體分包模式
將某單位工程全費用分包給協作隊伍,經理部一般采取“提點”的形式對其進行管理,與對業(yè)主計價同步結算。這種模式下的作業(yè)層就是“協作隊伍”,這些隊伍的構成:①具備資質的勞務公司、建筑公司;②掛靠其他公司的“勞務公司”、“建筑公司”;③不具備任何資質的大“包工頭”隊伍。這些所謂的協作隊伍自帶部分施工設備,但基本上也都沒有自己的施工隊伍,他們攬到工程后大都是引入專業(yè)施工隊伍(“小包工頭”),對其實施工序工費承包。這種模式目前在各綜合工程公司占絕對主體地位,也是企業(yè)管理和法律風險最大的源頭。管理模式見圖1。
1.1.2分工序承包模式
將單位工程劃小承包單元,按工序分包給不同的專業(yè)施工隊伍,由經理部(工區(qū))直接管理,一般采取工費承包模式(含二三項料)。這種模式下的作業(yè)層就是“施工班組”,這些施工班組的構成是:①小包工頭(是主體,一般自帶部分施工設備);②職工自組作業(yè)隊(有部分施工設備);③企業(yè)自有專業(yè)化作業(yè)隊。這種情況下由于是工費承包,施工隊伍的資質問題并不明顯,反而是勞動用工的風險較大。但是,這種模式由于企業(yè)管理資源限制,在綜合工程公司只能在部分重點、難點項目采用。當然,一些專業(yè)工程公司由于專業(yè)特點,也普遍采取這種模式,見圖2。
1.1.3自主施工管理模式
所有工程都由企業(yè)自有施工隊伍施工,經理部“直管”作業(yè)班組。這種模式下的作業(yè)層,有點類似過去工程隊的“簡化版”,施工設備基本全部是企業(yè)投資,“隊長”、“副隊長”、“書記”、關鍵管理人員、班組長、關鍵技術工種等崗位都是企業(yè)職工,只在簡單普通崗位引入一些民工補充勞動力,實際上比“架子隊”更進了一步。這種模式管理風險最小,項目對其實行內部承包管理,經濟關系也比較明晰。在社會化大生產的條件下,比較適用于需要巨額投資組織施工的專業(yè),見圖3。
1.2當前企業(yè)作業(yè)層的構成
從上述分析可見,當前施工企業(yè)作業(yè)層主要由以下主體構成,這些主體各有不同的特點和管理運作模式,在使用管理中也存在不同的難點、風險和適用場合。
1.2.1具備資質的勞務公司、建筑公司
這類公司或者本身就是正規(guī)的建筑企業(yè),或者是一些具有比較超前管理理念和雄厚實力的“包工頭”順應行業(yè)發(fā)展的要求,主動向規(guī)范化、正規(guī)化方向發(fā)展,經過自己的努力取得相應的資質發(fā)展而來,因而一般比較注重信譽,注重與企業(yè)保持長期良好的合作關系。然而,這類公司盡管擁有自己的資質,但實際采用的“大包”方式,并不被當前的建筑市場所接受,它們也并不能夠完全承擔相應的市場責任,因此使用中仍然存在一定的風險。同時,這類公司目前在作業(yè)層中所占比例仍然偏小,其積極作用也不夠明顯。
1.2.2掛靠其他公司的勞務公司、建筑公司
這類公司大多是企業(yè)原來的“包工頭”,為了應付各方面的要求不得已“掛靠”一些建筑公司,取得相應的營業(yè)執(zhí)照和資質。而這些被“掛靠”的建筑公司,很多就是以“賣資質”為生的皮包公司,再加上是“掛靠”性質,其不合格的市場主體的性質其實并沒有改變。但是,這類隊伍一般具有較強的經濟實力,盡管也有不講信譽的害群之馬,但總體仍然比較注重維護與企業(yè)的良好合作關系。
1.2.3不具備任何資質的大“包工頭”隊伍
這類隊伍除了沒有資質外,其他的與“掛靠”其它公司的隊伍沒有太大的區(qū)別。這兩類隊伍其實也構成了“大包”隊伍的主體,由于其市場資格不合格,使用中的經濟風險、法律風險、勞動用工風險、管理風險都比較大,這也是制約我們企業(yè)經營管理的主要因素。
1.2.4“小包工頭”隊伍
這類隊伍相對實力較弱,一般承擔樁基、橋梁預制架設、隧道開挖、襯砌等專業(yè)化施工項目和小型橋涵、路基以及附屬工程的施工。企業(yè)對這類隊伍一般都是采用工費承包模式,控制能力較強,經濟和法律的風險較小。但是,此類隊伍魚龍混雜,有很多不具備實力的通過種種關系進入企業(yè),這部分也是需要重點防范的對象。
1.2.5職工自組作業(yè)隊
在企業(yè)的引導和扶持下,企業(yè)的一些小能人率先下海,領頭承包工程,一部分人取得了成功,逐步發(fā)展起來。總體上看,此類隊伍和“小包工頭”隊伍相比,除了領頭人是職工,與企業(yè)有一些感情和制約因素外,其他的沒有本質上的區(qū)別。
1.2.6企業(yè)自有作業(yè)隊(架子隊)
在一些需要較大投入的專業(yè)化施工項目,企業(yè)根據管理的需要出資組建了一批小型的、專業(yè)化的施工隊伍,比如綜合公司的一些橋梁吊裝、混凝土拌和、路基施工隊伍,專業(yè)公司的鋪架、盾構施工隊伍等。這些隊伍管理人員和設備都屬于公司,性質相當于過去的工程隊,只是少量引進民工補充勞動力。此類施工隊伍管理穩(wěn)定、戰(zhàn)斗力較強。
值得一提的是,在當前的作業(yè)層中,并沒有完全意義上的“架子隊”(也就是施工隊的“架子”由企業(yè)職工組成,勞動力全部或大部分使用民工的模式),我們可以理解為,“架子隊”是一個概念,它主要是指企業(yè)占絕對控制地位的施工隊伍,那么,分工序承包模式下的“生產管理工區(qū)”,以及企業(yè)出資組建的施工隊(包括混崗式的施工隊),都應該屬于“架子隊”范疇。
1.3作業(yè)層管理存在的主要問題
施工企業(yè)作業(yè)層,除了極少一些專業(yè)性較強的工作仍由企業(yè)員工承擔外,一線作業(yè)崗位基本上是由外部協作隊伍承擔。自有作業(yè)隊(架子隊),由于施工現場有經驗的施工員、工班長嚴重缺失,發(fā)展規(guī)模和速度受限。而由外部協作隊伍產生的問題已成為作業(yè)層管理的主要問題:
(1)企業(yè)管理難度加大,不可控因素增加,特別是外協隊伍的混亂狀態(tài)使得企業(yè)經營潛風險增長。
(2)企業(yè)人力資源不能得到充分的使用,內部職工息工待崗人數增加,這部分職工收入銳減,生活質量提高不大,使得企業(yè)不安定和不和諧因素增長。
(3)外協隊伍不擇手段地追求利潤最大化,施工作業(yè)時,偷工減料、違規(guī)作業(yè)的現象十分嚴重,不但工程質量無法保證,其結果還直接影響到企業(yè)的市場聲譽與信譽評價。
(4)外協隊伍當發(fā)現自身的經濟目標無法達到時,便以種種方式和理由給企業(yè)制造麻煩,經濟糾紛日漸增多,干擾企業(yè)的正常施工經營。
1.4繼續(xù)使用外協隊伍的必要性
如果基于上述問題我們就得出否定外協隊伍的結論,那是錯誤的。首先應當明確,使用外協隊伍是市場經濟下施工企業(yè)發(fā)展的需要,是由項目法施工的特點和性質所決定的。它的根本必要性就在于:①施工企業(yè)擺脫了龐大的剛性作業(yè)層的沉重負擔;②靈活的組織結構適應了多變的施工項目;③提高了施工企業(yè)的生產效率和經濟效益。
通過上述對施工企業(yè)作業(yè)層現狀的分析,我們的結論是:外協隊伍是施工企業(yè)作業(yè)層的主體和發(fā)展方向;適當組建多種形式的自有隊伍和培養(yǎng)關鍵崗位的技術工人是當前施工企業(yè)作業(yè)層建設的.必要手段。為此,加強施工企業(yè)作業(yè)層建設必須以強化外協隊伍管理為主,抓自有隊伍培育為輔。
2加強對外協作隊伍規(guī)范化管理,增強企業(yè)對其的控制力
外協隊伍規(guī)范化管理的難題,不僅是內部管理方面的,更多的是國家政策不完善、分包市場及其主體發(fā)育不完善造成的。尤其尷尬的是,施工企業(yè)仍然不得不采用國家所明令禁止的“分包”模式,不得不使用主體不合格的“包工隊”。目前,在外部建筑市場的環(huán)境逐步規(guī)范的過程中,施工企業(yè)唯有通過加強外協隊伍規(guī)范化管理,盡量預防糾紛、降低風險。這方面需要進一步抓住以下關口:
2.1隊伍選擇關
對外協隊伍的信譽考核評價一定要落到實處,要給予表現優(yōu)秀的隊伍以表彰獎勵,并在分活的時候優(yōu)先考慮,提高他們的積極性,對于那種人品差、信譽差、無實力的老板,要讓他們在企業(yè)沒有容身之地。
2.2管理理念關
克服“以包代管,重包輕管”的弊端,提升項目管理水平。現場勞務管理普遍存在“以包代管,重包輕管”,及超范圍使用、違規(guī)使用勞務的行為,逐漸具有獨立法人資格的勞務企業(yè)是克服上述現象、實現規(guī)范化管理勞務和全面提升項目管理水平的有效途徑;同時,項目和外協隊伍的關系應該是合作伙伴,應該有一個雙向互動的良性合作,要樹立管理與服務并重的思想。
2.3合同管理關
堅持先簽合同再進場的原則,特殊情況下也要簽訂臨時協議方可進場施工;要將施工過程中不易分清責任的部分或者相互施工隊伍存在銜接的部分作出單獨說明,以作為合同附件。合同單價要進行詳細的測算,不能走“高開高走”和“低開低走”的老模式,最終簽訂的單價要讓其有利可圖;嘗試繳納一定金額的保證金的辦法,降低風險;施工過程中每月對合同外的項目,及時進行清理完善補充協議,工程結束完及時進行清算,簽訂退場協議,避免時間過長,一方面外協隊伍賬目資金不良,另一方面防止外協隊伍扯皮,產生糾紛。
2.4材料供應關
外協隊伍的主供材料,盡量采用經理部統一供應調撥,合同談判時確定材料的單價;對于外協隊伍自購的地材,由經理部統一招標確定供應商,簽訂統一單價,并對材料款代付,確保供應商的資金能夠及時回籠。周轉料的供應要與外協隊伍協商后由經理部統一加工,調撥給外協隊伍使用。
2.5設備管理關
外協隊伍進場的設備必須滿足施工要求,不能撥付工程款幫助外協隊伍購買設備,并對外協隊伍的設備進場后進行評估價值,完善簽字手續(xù),建立臺賬管理。
2.6民工工資發(fā)放關
與外協隊伍合同中,需要明確對民工工資發(fā)放的相關條款,施工隊專人負責民工工資的管理,建立民工工資單,財務部每月按照工資單根據資金撥付情況經項目經理審批后到現場負責發(fā)放民工工資,并按照身份證核實每月民工的動態(tài)花名冊。
2.7技術服務關
不能因為測量放樣影響正常的施工,技術交底詳細,簡單可操作;每月結算及時全面,保證外協隊伍已完合格工程能夠及時結算、資金得到保證等。
2.8資金撥付關
要嚴格堅持計量跟著進度走,撥款跟著結算走的原則,通過合理的單價合同,及時完善補充協議、及時結算等措施,嚴格控制超付款;其他外協隊伍租賃費、自購二三項料費用盡量通過核實后采用轉賬的方式支付。
2.9外協隊伍成本控制關
要樹立外協隊伍的成本就是項目部的成本的理念,在日常管理過程中,對其管理過程中存在的問題,要及時指出幫助其改正,杜絕浪費,積極幫助他們想辦法,降低成本。如果能做到以上9關嚴密控制,協作隊伍的規(guī)范化管理也就解決80%了。
3積極組建適合企業(yè)自身實際的“架子隊”
目前,少部分自有作業(yè)隊采取“架子隊”組織模式是可行的,但全面組建“架子隊”是不可取的。因此,鼓勵自有職工領頭組建作業(yè)隊是現實之舉,要充分發(fā)揮“架子隊”的主觀能動性,提升“架子隊”在公司項目建設中的作用,走內部挖潛之路:充分挖掘和整合沉淀于企業(yè)各層面的資源,依托專業(yè)優(yōu)勢,積極組建經濟關系清晰、管理責任落實、自負盈虧、自主經營的小規(guī)模、專業(yè)化、精細化的作業(yè)單元,如組建路基工程隊、橋梁工程隊、鋼筋作業(yè)隊等。同時要及時采取措施對職工自組作業(yè)隊的發(fā)展加以引導,增強企業(yè)對他們的控制力,摒棄經濟責任不清所造成的效益流失,避免他們走上“民工隊”的老路。當然,我們也需要揚其長、避其短,在強化對他們有效控制的同時,更要提升他們在有效控制之下的戰(zhàn)斗力。在當前情況下,盡可能地抑制作業(yè)層建設中的負面因素,從而實現自有作業(yè)隊建設的最佳效果。
建筑施工企業(yè)作業(yè)層管理中多年形成的弊病,不僅與企業(yè)的管理理念、企業(yè)定位、歷史包袱等問題相關,更與體制、機制改革密不可分,因此,施工企業(yè)在借鑒多年的體制、機制改革方面積累的許多成功的經驗的同時,要不斷進行管理體制上的改革和創(chuàng)新,學會利用社會資源,合理整合和挖掘企業(yè)內部資源,通過對逐漸成長的自有作業(yè)隊和逐漸規(guī)范起來的外協勞務隊伍的可行性、操作性和控制性進行論證,采取多種體制、多種形式進行經營管理,積極發(fā)展既滿足市場要求,又符合自身實際的勞務作業(yè)組織,以求在作業(yè)層建設方面開辟出一條新的道路。
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