erp項目總結
總結是對某一特定時間段內的學習和工作生活等表現情況加以回顧和分析的一種書面材料，它能夠給人努力工作的動力，不如立即行動起來寫一份總結吧。總結一般是怎么寫的呢？下面是小編為大家整理的erp項目總結，希望對大家有所幫助。
erp項目總結1
2月13日，北京，北方大區培訓班結業表彰；;
2月14日，上海，華東大區培訓班結業表彰；
2月15日，廣州，中南大區培訓班結業表彰；
2月16日，成都，西南大培訓班結業表彰；
至此，《ERP銷售精英訓練營》的培訓階段在各大區圓滿結束了。
為提高大區新銷售人員的適崗能力，充實一線銷售隊伍的銷售實力，以提升04年公司銷售業績，人力資源部牽頭組織舉辦了《ERP銷售精英訓練營》。該訓練營主要由人資源部牽頭策劃、組織，由大區來實施。
與以往培訓不同的是，本次培訓項目：
? 學習時間長，該訓練營學時為期兩周共102學時；
? 學習密度大：兩周之內學員除了完成五大模塊共16門課程的學習，還要過三關考試，幾乎每期晚上都要上課和復習；
? 學習管理難度大：四個大區幾乎同時啟動，班主任的培訓管理經驗也不充分，但班級管理要求細致嚴格；加之學員人數多，大都是今年公司新招聘的應屆畢業生。 ? 涉及講師多：四個大區共涉及42余位講師登臺授課，協調難度增大；
但，培訓項目組最終克服這些困難，順利完成了任務。在此感謝大區、部門相關各部門的領導的支持，和各位同仁幫助，沒有各部門的通力協作，就無法使項目順利進行！
在此感謝相關領導從項目之初就給予的支持，他們是：高少義副總裁、章培林副總裁、產品市場總部總經理向奇漢、北方大區總經理曾志勇、中南大區總經理吳健、西南大區總經理陳實，財務通業務部總經理孫國平、產品市場部聶清秀經理、劉巍經理、趙熙經理、培訓教育部劉莉經理！
在此感謝課程開發小組各成員，是他們在年底業務繁忙 時間抽擠專門的時間甚至犧牲了大量的休息時間進行課程的精心開發，而不計報酬，他們是：（注：姓名后附上的其主開發的課程名稱）
產品市場總部：冉世民（生產）、敖維平（分銷）、程敬群（財務）、游知（物流）、張才明（CRM），張繼偉（U8銷售法）
培訓教育部：宋湘生、孫蓮香（U8產品知識）
（原）銷售管理部：孫國平（銷售人員素養與商務禮儀）
咨詢實施部：王成巖（咨詢實施服務）
特別值得一提的是：
培訓教育部宋湘生在錄制課件后，連續加班進行設計和制作，第三天就拿出設計精美的講師備課光盤；
孫國平經理在公司內無相關培訓開發素材的情況下，獨立完成《銷售人員素養與商務禮儀》課程開發；根據銷售人員的學習起點，培訓教育部孫蓮香教師獨立承擔了對U8產品知識課件（三天）的二次開發，周六日也不休息;
更感謝各位講師在所做出的辛勤授課，正是他們精心的準備、耐心的解答才使學員學有所獲，他們是：
北方區：曾志勇、牛立偉、陳立艷、關小燕、許彥濤、禹國印、（北京）、張靜、白冬欣、張國剛（煙臺）；
華東區：高少義、袁朝暉、管連生、韓東東、曾虎、馮磊、江濤、羅安、王海升； 中南區：吳健、張建、王樂英、許學亮、王志偉、伍曉春、黃景旗、曹治妍、羅勇、周云；
西南區：陳 實、劉斌、鄧銘川、夏波、雷小紅(重慶)、徐靜、劉玲娜、許川、安寧；
特別值得一提的：
產品市場部張繼偉老師既作課程開發又進行授課，U8銷售法培訓他四天內連講北京、廣州、成都三站，馬不停蹄；
產品市場部張才明老師既開發課程又趕赴西南主講CRM；
上海分公司銷售經理袁朝暉，在銷售業務壓力大的情況下，發揚團隊精神，主動承擔《銷售素養與商務禮儀》和U8銷售法兩門課程共一天半的授課量，精心備課，列舉大量精彩銷售案例，以至課后學員紛愿成其下屬；
渠道管理部經理余強剛剛組織完渠道大會，又連夜備課，不顧鞍馬勞頓出現在成都課堂上，主講《銷售人員素養與商務禮儀》；最后，我們還要尤其感謝的是各大區的培訓班主任，他們是：
北方區的趙惠莉、芮家鈞；
華東區的熊奕琳、朱薇；
中南區的容俊、付軍；
西南區的張俐、徐靜。
正是他們在接到承擔班主任的任務后，精心準備，對學員學習生活關心無微不至，與學員打成一片，正是由于他們兢兢業業一絲不茍的工作，才從根本上保證了本次培訓班的順利進行。學員從這些班主任身上切實感受到用友的專業、敬業的企業文化!
衷心希望各位的領導和同仁對公司培訓工作給予一如既往的支持，以使20xx年的培訓為實現公司經營目標，做好更大的貢獻！
人力資源部
20xx年3月
erp項目總結2
一、前期的調研
1、時間不足難以進行詳細的需求調研。
公司要求在短時間內開始實施ERP項目。在前期ERP專職人員未到位，項目主管未真正了解ERP的情況下，未對軟件供應商做充分的了解，而需求是根據軟件公司同行業的經驗，未立足于本公司的實際情況。在選型的時候，基本上不是按我司的需求在對ERP軟件進行選擇。而是按主觀印象與以前的鞋廠的ERP項目經驗在對ERP軟件進行過濾。這樣直接導致的后果就是需要對ERP系統進行大量的二次開發。
即使時間最不足，前期的需求調研仍然不能夠忽視。否則的話，種瓜得瓜，種豆得豆。前面時間雖然省了，但是后期項目推進就會到處碰壁。項目周期反而會延長。確實后來由于很多需求在ERP系統中找不到現成的解決方案，為此，不得不進行很多二次開發，或者尋找其他的替代方法，則大大影響了項目的進度。
2、需求無法對號入座，導致了大量的二次開發。
對于ERP系統這種套裝軟件來說，過多的二次開發是勞命傷財的事情。一方面，過多的二次開發，會破壞ERP系統的穩定性。其次，ERP系統的二次開發，往往需要比較長的時間。有時候，在ERP系統的原有功能上進行修改，比開發一個新功能還要麻煩。因為需要考慮這個需要修改的功能跟其他現有功能的關聯性。而且，還需要進行一些全面的測試。另外，軟件公司出于成本的考慮，也不會配備很多的二次開發人員。公司要進行二次開發的話，往往需要排隊等候。所以，二次開發的周期往往比較長。第三，對于公司說，二次開發往往需要付出比較昂貴的開發費用。大部分ERP系統對于二次開發來說，是獨立收費的。也就是說，不包含在項目實施費用與軟件授權成本中。有些軟件公司甚至對二次開發進行“懲罰性”收費。所以，二次開發的成本往往是比較貴的。
若在選型之前，能夠花這一個半月時間去進行需求調研的話，可能這個EPR項目就不需要進行這么多的二次開發費用。不但可以幫助公司省下一大筆費用，而且，還可以保證項目的周期。
3、軟件功能不足，卻由公司來買單。
ERP項目能否取得成功，軟件本身只是起到了一個次要的作用。但是，軟件功能不足，則直接跟項目的成本掛鉤。軟件功能欠缺，企業需求難以對號入座，就意味著企業要為此進行額外的開支。如進行二次開發或者采用第三方的插件等等。這些都是需要公司買單的。而這往往是ERP項目中的冤枉支出。
在實施顧問對公司進行需求調研的時候，發現很多需求無法在ERP系統中實現。但是，這個時候，因為合同已經簽訂，項目已經啟動。所以，對方把一切責任都推到我們這邊。對于無法實現的需求，讓我們公司掏腰包，進行二次開發。
作為企業ERP項目負責人，首先得做好項目的前期需求調研，量體選型，防止企業的常規需求無法在ERP系統中對號入座。從而給企業增加不必要的二次開發成本，影響ERP項目的整個周期。
二、軟件的選型
公司使用ERP軟件，各個部門要達到什么目標，解決企業目前什么問題，這些情況公司必須有很清醒的認識，量體選型至關重要。
通常ERP供應商的銷售過程中售前顧問都會拿出一大堆的統計數據，告訴用戶：根據某某某協會統計ERP項目實施完畢之后，企業的庫存積壓率會下降多少個百分點、生產效率會提高多少多少，銷售的反應速度又會提高多少多少。但在合同中軟件公司是不會注明這些的，這就帶來了ERP項目的第一個陷阱：不承諾效果。
ERP項目是公司內部的事情，諸如人事調動、流程修改等等，都不能直接的產生效率，即使是將這些結果數字化也很難分清楚，什么是通過實施ERP產生的，什么是企業流程優化而產生的。作為軟件供應商來說，成功了，自然是他們的功勞，可以大肆宣傳，失敗了就是企業內部的問題。他們只需要到時間收錢就好了。然而這樣的承諾，公司是不能接受的。
當然，售前活動中誤導用戶是很正常的，不誤導你，你又怎么會心甘情愿的簽合同呢。
另外，軟件的選型之前，ERP專職人員必須先期到位，做好前期的調研，收集各個部門的功能需求及各種表單，ERP專職人員協同各個部門主管參與ERP供應商對ERP軟件的功能演示．根據收集到信息，確認ERP軟件是能達到及滿足公司各個部門的要求．以公司的真實業務數據流進行數據演示．在關鍵點位置必須進行壓力測試，因部分功能如MRP計算，憑證傳輸等，涉及到計算的情況，數據量一大，程序是否能正常進行，執行效率是否能達到要求，必須有先期的預測。
所以在選型之前，企業應該明確：
1、企業實施ERP目標。
2、軟件公司的實力及其成功的案例，軟件公司能做什么。
3、ERP軟件單元測試 壓力測試 全面測試。
4、對于銷售人員的承諾一般需要對企業進行詳細的調研以后才能做出，要在合同的補充附件中給予規定。讓口頭保證有書面規范，合同保證。
三、合同的簽訂
合同的簽訂必須有利于公司一方．以免公司在ERP使用的過程中吃啞巴虧，使ERP的成本盡量透明化，減少隱性成本的開支，讓軟件公司提供盡可能優質的服務，從而盡量保證ERP整個項目的推動過程，不因二次開發費用問題＼培訓問題＼顧問周期問題等而發生不必要的麻煩，從而影響到整個ERP項目的周期．對于軟件公司來說，保護自己的利益是正常的事情，而對于用戶來說則恰恰相反。在簽訂ERP合同的過程中光法律顧問的指點是很難防范軟件公司在ERP合同中設下的圈套。這就需要公司能充分了解ERP這個行業的特征，避免更大的風險。
1、二次開發的定義
二次開發的具體內容（大至范圍），提供的服務，進行的方式和確定開發費用的范圍。軟件公司最常見的手段是：在ERP合同中只注明二次開發的人/天數（一個人工作一天的費用），而將具體的開發費用拖到合同完成以后。以還未做深入評估為由拖延開發的時間。待到合同簽訂用戶已支付定金之后，以各種借口增加二次開發的時間。畢竟評估一個開發過程需要多長的時間是由軟件公司決定的。對于某些難度大的或者是軟件公司不想做的項目他們可以把開發的時間加得很大――企業基于成本的考慮，不得不取消某些計劃中的需求。曾有ERP銷售人員這樣對我說：“二次開發是制約用戶強有力的手段之一，要么他們精簡流程，要么支付更多的費用，兩樣我都喜歡”。
2、實施周期的定義（項目計劃）
乙方必須在約定的服務人天內安排所有系統集成及實施工作，不得隨意增加計費服務時間，如因甲方原因造成超出合同約定實施天數的費用部份由甲方承擔，如因乙方原因造成超出合同約定實施天數的費用部份由乙方承擔。
3、項目驗收標準（項目交付的文件）
甲、乙雙方確定項目階段性驗收及最終驗收的標準，驗收行為應包括：
a)甲方對乙方提供的ERP軟件產品的驗收；
b)甲、乙雙方對于某具體工作成果的確認；
c)根據合同規定的項目進展階段，甲、乙雙方對于某階段工作成果的評價；
d)甲、乙雙方對于最終工作成果的評價。
4、雙方的職責定義
按照軟件公司提出的建議劃分權責――作為公司必須做哪些工作，作為軟件供應商必須保證哪些。
5、培訓的定義（包括培訓方式，培訓對象，培訓時間表，培訓文檔或教材，培訓成績考核，培訓評估等）
考慮到企業未來的內部培訓需要，軟件公司提供的文檔必須以電子文檔和紙張的形式提供。
6、項目各階段的目標與任務
按照項目建議和企業的實際情況制定ERP系統的實施目標。
7、簽訂補充協義，說明，備忘錄
在簽訂ERP合同之前就必須要對ERP項目的驗收標準有一個清晰的認識，同時在合同簽訂之后必須有相應的驗收細節作為補充。
8、項目顧問資歷＼時間保證＼顧問更換＼人天數投入＼顧問實施工作時間（是否駐廠等）
9、失敗后的賠償
通常軟件公司是不愿意提到賠償字樣的，即使是有賠償，那也是客戶未按期付款需要賠償，不小心被發現了也以“失誤”來掩蓋。ERP實施的成果難以判斷，責任的歸屬難以判斷，最終賠償的問題也容易帶來很多麻煩。這和普通商品的買賣不同，質量不好可以退貨。
正因為如此，需在合同上增加條款：明細項目目標，劃分權責，如果因為軟件公司的原因導致項目延誤甚至是項目中止，軟件公司需要進行相應的補償。
四、顧問的能力
一般顧問有以下幾種類型：技術支持型，幫助客戶安裝ERP軟件，并對客戶進行操作培訓；程序員型，工作內容以客戶化為主；顧問型，從為客戶提供業務咨詢服務著手，幫助客戶進行業務重組并指導客戶成功應用ERP。
在提交ERP項目建議的過程中，部分軟件公司也會同時提交ERP顧問的簡介資料――但顧問的簡歷往往有摻假的成分。至于軟件公司提交給公司的顧問資料中是否將只有幾個月某ERP產品經驗的“顧問”吹噓成3年五個項目經驗高級顧問。同樣的，沒有某個行業經驗的顧問也會吹噓成具有該行業或項目經驗。但問題的關鍵還不在于此，更多的是高級顧問只在項目中掛有一個頭銜。而實際的工作則是由毫無經驗的顧問進行。或者項目的調研與系統分析階段由高級顧問去做，后期的培訓以各種理由將高級顧問調離，用中低級顧問替代，這樣的情形對于用戶來說毫無辦法。當然，軟件公司在項目的進行中也有可能會遭遇人才流動。
故，所有的顧問必須經過考核或認可后才能上崗，對于顧問的更換必須經過企業的同意。
由于顧問的能力問題導致的項目拖延，軟件公司必須承擔相應的責任。
前期BOM表的錄入，顧問指導時發生多次BOM變更錄入方式及對物料半成品編碼及名稱定義不清楚，造成BOM資料數據錯誤，后期花費大最的時間和精力去一種一種類別，一個一個錯誤的修改．直接影響到項目的周期。
五、確定詳細的項目實施范圍、定義遞交的工作成果、評估實施過程中主要的風險、制定項目實施的時間計劃、成本和預算計劃、人力資源計劃
A、確定詳細的項目范圍：對公司進行業務調查和需求訪談，了解用戶的詳細需求，據此制定系統定義備忘錄，明確用戶的現狀、具體的需求和系統實施的詳細范圍。
B、定義遞交的工作成果：公司與實施軟件公司討論確定系統實施過程中和實施結束時需要遞交的工作成果，包括相關的實施文檔和最終上線運行的系統。
C、評估實施的主要風險：由實施軟件公司結合公司的實際情況對實施系統進行風險評估，對預計的主要風險采取相應的措施來加以預防和控制。
任何管理變革項目都有風險，因為它是在進行變革，ERP項目更是如此。在項目規劃之初就要充分考慮到各種風險，有評估計劃和應對措施。項目實施過程中，風險高的事項一定要謹慎行事，即使工期稍微延遲一下，倘能控制風險那一定值得。
費用超預算了、組織人員變更了、項目經理更換、需求變更、高層失察、顧問更替了……
D、制定項目的時間計劃：在確定詳細的項目范圍、定義遞交的工作成果和明確預計的主要風險的基礎上，根據系統實施的總體計劃，編制詳細的實施時間安排。
E、制定成本和預算計劃：根據項目總體的成本和預算計劃，結合實施時間安排，編制具體的系統成本和預算控制計劃。
F、制定人力資源計劃：確定實施過程中的人員安排，包括具體的實施軟件公司的咨詢人員和公司方面的關鍵業務人員；對用戶方面參與實施的關鍵人員，需要對其日常工作作出安排，以確保對實施項目的時間投入。
六、明確項目小組成員職責
A、ERP系統管理員的職責
ERP管理員在整個ERP實施過程中扮演著極其重要的作用，是ERP系統實施成敗的關鍵因素之一。其主要職責是組織、計劃、實施、反饋，應賦予足夠權限。
B、ERP系統項目副組長的職責
全面負責ERP的日常工作，在系統管理員的配合下對ERP項目進行有效管理。
C、ERP項目各部門組長的職責
在實施過程中部門組長的職責是：傳、幫、帶。將ERP思想及軟件功能消化后傳入本部門、向部門傳遞領導的指示及對ERP工作的要求、將部門業務傳遞給實施顧問;幫助制定業務流程及操作流程、幫助指定人員分工及明確職責、幫助跟進數據及監督項目進度、配合實施顧問工作;帶是帶領部門人員收集數據、配合實施顧問培訓最終用戶、指導部門正確使用系統開展業務。在正式應用過程，組長應該是部門的精英。所以在指定項目核心組人選時，必須慎重考慮，必須考慮這些人員的綜合業務能力及對企業的忠誠。如果組長是兼職的，勢必受日常工作影響而不能在ERP項目上投太多的時間，沒能吃透ERP的內容。所以要求各部門組長有較強的業務綜合能力、工作協調能力和領導能力。
D、項目負責人及實施顧問的職責
ERP顧問是企業實施ERP系統強大的外部推動力。ERP顧問的作用是對企來進行ERP理論和軟件培訓、管理咨詢、指導，更重要的還是如何幫助企業進行仲裁。ERP顧問能否控制整個實施過程、能否正確引導、能否對問題作出仲裁對ERP能否成功實施是很關鍵的，既不能軟件完全跟著企業業務走，也不能企業業務完全跟著軟件走，而應該相互調各，走最高效快捷的道路。從另一方面來說，ERP顧問也不是萬能的，所有事情都是他做，他只是引路者。可將他比喻成足球教練，他負責指揮球隊怎樣踢球，采隊什么技巧進攻，但教練是不進場踢球的，就算是進場更不能完全依靠他進球。
主要職責是：
1．對ERP項目進行有效的項目管理，制訂實施計劃，控制好實施進度，分配好實施任務，并進行有效的跟蹤和反饋。
2．對ERP軟件進行有效的不同層次的培訓和操作指導并合理有效安排、監督和考核企業內部培訓。
3．同管理員一起及時解決實施過程中出現的諸多問題，針對軟件本身的問題及時反饋并解決。
4．對ERP操作、使用情況進行部門和人員的考核。
5．對企業的ERP應用提供管理資詢，如流程變更等。
在ERP系統管理員的配合下對ERP項目進行有效果控制和實施推進。
E、ERP各部門組員的職責
1、日常ERP單據及基礎數據的錄入工作。
2、日常數據的審核工作。
3、向ERP系統管理員反映在ERP運行過程中出現的問題。
4、嚴格按照《ERP作業指導書》進行ERP系統的日常運作。
七、基礎數據的準備
ERP的主要作用就是對企業信息的整合，而信息的載體和表達都要通過數據完成。對項目實施來講，基礎數據的準備工作難度最大。
首先，基礎數據涉及面廣，涵蓋了企業中所有可見信息和不可見信息。物料基本信息，產品結構數據，會計科目，供應商客戶信息，部門、工廠、倉庫、車間信息等等屬于可見信息，這些信息在手工作業中也會用到。不可見信息如單據類型、倉庫性質、計劃參數等，這些信息在手工管理信息時是不會涉及到的，它們會影響到系統計算。
另外，基礎數據準備的工作量大，以上各類信息的記錄數從幾個到幾十萬都有，而每條記錄包含的字段又可多達上百個，兩者的乘積簡直是天文數字，通常造成項目延期的原因有90％來自于基礎數據整理。
數據的正確性是最重要的，基礎數據是許多程序正確運行的基礎，如物料計劃和生產計劃就是根據物料文件設定的提前期、庫存量、BOM結構等計算得到的，如果其中任何一個數據與實際不符，計劃結果就將沒有任何指導意義。
正是因為基礎數據具有這些特征，從而造成了收集準備工作量大、難組織，一般需要多個部門協調，投入的人力和時間都比較多，見效周期長，因此阻力也是很大的。
如何有效的，快速、低成本、低錯誤率地完成基礎數據準備：
A、確定工作范圍
B、建立必要的編碼原則
ERP軟件對數據的管理是通過編碼實現的，編碼可以對數據進行唯一的標識，并且貫穿以后的查詢和應用，建立編碼原則是為了使后面的工作有一個可以遵循的原則，也為龐雜的數據確定了數據庫可以識別的唯一標識方法，所謂磨刀不誤砍柴工，大家切不可急于求成，忽略了這些重要的工作。
C、建立公用信息
建立的公用信息包括公司、子公司、工廠、倉庫、部門、員工信息、貨幣代碼等基本信息。這些數據會在其他基礎數據中被引用，并且數據量不大，可以利用較少的時間和人力完成。如果整理其他數據的時候發現缺少公用信息再補的話，整體效率和進度會大打折扣。
D、BOM結構的確定
這里首先應該明確原料到半成品、半成品到產品的級次關系，這步工作的難點是半成品設定的問題。如果半成品設定層次少或層次不設定，今后的統計分析就不能細化；如果半成品設定多，就會大大增加數據量。如果遇到下列情況，那么半成品要設置編碼管理：對半成品建立庫存賬、或者采用安全庫存管理、半成品對外銷售或用于售后服務，除此以外半成品盡量不用編碼，也不用錄入軟件系統，BOM每多一層，相應增加BOM數據量的同時還會增加物料信息的數據量，我個人的觀點是盡量少的BOM階次可以使這項工作處于可控狀態。
E、收集第一手資料，將原來的離散數據從不同部門集中
F、數據檢查
（1）完整性檢查：完整性即記錄數量是否完整。可以請企業中有經驗的`人員復查或計算一下總數，將其和歷史數據比較。同時還要檢查字段的完整性，所有的ERP軟件都有必須輸入的字段，如果缺少這些字段就會造成系統的不穩定，如物料的提前期、默認倉庫等。另外還有一些非軟件要求的必須輸入的字段，對企業今后的業務和統計分析有用的字段也要列入檢查范圍，例如客戶分類和所屬地區等。
（2）正確性檢查：正確性的范圍很廣，可以由公司自己根據需要制定檢查原則。有些錯誤如會計科目是資產類型的，但是因為人為錯誤輸入成負債類型的，再比如有的物料是采購來的，但是錄入成自制件，這樣的錯誤在系統上線前必須發現并改正。
（3）唯一性檢查 ：數據的唯一性應該從兩個角度檢查，常見錯誤有多個實物編成同一個編碼，如果以后錄入系統，成熟的ERP軟件會提示編碼已經存在，并拒絕接受。同時一個實物對應多個編碼的現象也必須杜絕，這種錯誤ERP軟件是發現不了的，必須利用人工查找，否則在上線后會發生多個賬務錯誤。
G、將數據錄入軟件系統
H、系統檢核
erp項目總結3
XXXXX有限公司
U8 ERP項目總結
回顧項目從13年12月份啟動到14年4月U8項目正式上線，在整個項目推行過程中得到了XXX公司的領導們的大力支持以及各部門人員的積極配合與努力，截止目前，項目已經按業務規范正常運行。
下面分如下幾個方面總結XXXU8項目。
一． 項目回顧
1.1項目進度回顧 1.2項目各階段執行結果
二． 項目成果簡述
2.1進銷存業務與流程的標準化 2.2XXX公司組織及簽核流程逐漸清晰化
三． 項目前后的U8使用分析與對比
3.1 分析4月之前的舊賬套為什么不能繼續使用
3.2 舊賬套使用的功能簡要分析
3.3新賬套使用的功能簡要分析 3.4 關于621新賬套數據補錄說明
四． 存在的核心問題
五． 下一步需完善的要點
六． 總結
一． 項目回顧 1.1項目進度回顧
1.2項目各階段執行結果
二． 項目成果簡述 2.1進銷存業務與流程的標準化
XXX公司ERP項目從4月1日式上線，透過此ERP項目的執行已經規范XXX公司進銷存業務與流程的標準化，如大宗原料申購，采購，領料，倉庫，銷售等流程，
2.2XXX公司組織及簽核流程逐漸清晰化
對XXX公司的內控及管理水平有了定的一些改善，人員的工作也得到規范，比如：目前成品倉庫、原材料倉庫與備品備件倉庫的現存量與倉庫實物已經基本做到了帳實相符，但這只是萬里長征第一步，需要堅持，不斷的改善，有些環節，特別是生產、成本流程方面還是不能有效銜接，特別是物料配方、生產計劃的按配方領料，物控，呆滯料等等問需要進一步加強與提升。
三． 項目前后的ERP使用分析對比 3.1 分析4月之前的舊賬套為什么不能繼續使用
602帳套存在較突出的問題如下，此分析已在《安徽XXX公司U使用現狀及改善方案》
中進行了詳細的分析說明，現簡述如下：
3.1.1 基礎檔案設置與XXX公司實際管理需求不一致，這是根本性問題 3.1.2 流程和單據不一致，造成供應鏈的進銷存數據與財務數據脫節 3.1.3 財務科目設置不合理造成的財務報表標準化程度低
3.2 舊賬套使用的功能簡要分析：
基礎資料（物料編碼，單位，客戶，供應商等） 調撥單，發貨單，采購入庫，財務模塊。
3.2.1基礎資料設定是否合理，可以直接體現管理是精細，舊賬賬套使用的編碼不能夠體現出新料，回料，在產品的管理上無法做到清晰化，單位用KG，入庫時用KG，但出庫時又不需要稱重，這樣也無法做到精確的管理及核算。出現嚴重的一物多料號的情況。
領料用調撥單，無法精確管控到材料出了哪里，只能在賬上體現物料賬由倉庫到車間,對核算成本,領用等等造成數據失真
3.2.2發貨單：只是為了統計發給哪些客戶，對庫存沒有真正的管控，只方便打印成像樣的發貨單據。
3.2.3采購入庫單：申購，采購前面的環節沒有把控，沒有規范化，不定期的申購，采購，本來庫里有，若是沒有查不到相應的信息，又得申購采購，采購回來，倉庫人員要自己加上編碼，做采購入庫單，沒有起到計劃性的事前控制。
3.2.4財務模塊：雖然也在使用，但科目的核算，輔助核算不合理，庫存沒有細分到種類，費用類也沒有規范的核算等等。
3.3新賬套使用的功能簡要分析：
基礎資料（物料編碼，單位，客戶，供應商，公司組織，收發類別，銷售類別，采購類別等）
3.3.1營銷部：
《銷售訂單》 《發貨單》 《委托代銷發貨單》 3.3.2生產部門：
《領料申請單》 《產品入庫單》 3.3.3、采購部門
《采購訂單》 《到貨單》 3.3.4、倉庫部門：
《材料出庫單》 《采購入庫單》 《產品入庫單》 3.3.5、各部門請購單據： 《請購單》 3.3.6財務部門
存貨核算，應收管理，應付管理，固定資產，總賬及財務報表。. 實際運作流程簡述如下：
a、營銷部確認客戶訂單后，在U8系統中錄入《銷售訂單》，注意是直接銷售還是委托代銷，另外還要查庫存制定《生產計劃單》（系統外），下發到生產。
b、發貨時，由營銷部根據據訂單中的銷售類型，在U8系統中錄入《發貨單》 或《委找代銷發貨單》，保存、打印發貨通知單，由倉庫審核后發貨，并且打印多聯發貨清單。 c、生產車間物料計算后，需指定人員在U8系統中做《領料申請單》，可以每天計劃第二天所需物料，統一錄入
d、當生產完成后，由品保檢驗后，在系統 中做《產品入庫單》，將產品入庫單號寫在報檢單上，交由倉庫核對后，倉庫審核后打印多聯，完成入庫手續。 e、各部門或生產部門所需要的物品需要找到U8中相關的物料編碼，在系統中錄入《請購單》，打印出來，經相關領導審批后，交由采購部。
f、當采購接到《請購單》后，由請購單生成采購訂單，發供應商。 g、供應商送貨過來后，由采購在系統中錄入《到貨單》，通知到倉庫。 h、倉庫，根據到貨單在系統中生成《采購入庫單》，數量以實際點數為準，辦理入庫后，打印多聯。
i、倉庫：根據生產提供的領料申請單，生成《材料出庫單》，發貨后打印多聯，回聯給到領料部門同時發貨
j.財務：以后業務發生完畢后，月底對倉庫的盤點，應收應付都可以直接從以上業務取數，從而可以起到更加細化的監督作用，并能夠分析出問題所有，有助于企業管理的提高。
3.4 關于621新賬套數據補錄
因為ERP新帳套啟用時間定在了4月份。在4月份新帳套啟用后，財務管理部針對財務審計及財務數據合規性考慮，提出需要補充1-3月份數據，由于新帳套已經啟用，ERP軟件系統的初始化工作已經基本完成，在目前啟用的620帳套中補充1-3月份數據已經不可能實現，為了能夠滿足財務管理部對財務年度帳連續性和合規性的要求，故提出以下方案進行調整。目前已經選方案2.
四． 存在的核心問題
4.1 運作流程還缺乏規范性、一致性，信息不完全對稱；
4.2 產供銷銜接不暢，銷售、生產計劃、采購,車間生產,集成度不高； 4.3 成本核算粗放，基礎工作不到位，影響成本核算的準確性。
五． 下一步需完善的要點 5.1 產品標準BOM的建立
5.2 計劃生產體系建立，按單生產，定額領料
5.3優化成本核算方法，成本核算范圍，成本核算基礎數據歸集 成本分析和成本預決測，建立目標成本體系,制定成本分析報表 5.4 建立產品積壓分析及處理規范
5.5 銷售，倉庫，生產，財務各種月報，周報，年報規范化，建立臺賬，庫齡，賬齡等相關分析數據，實現信息共享。
5.6 部門，崗位職責需進一步清晰化, 建立跨組織的流程體系，并進行流程確認, 針對運作過程中發現的重點問題提出流程優化方案
erp項目總結4
中核華原鈦白股份有限公司
ERP項目工作總結
ERP項目作為公司20xx年三項重點工作之一，自3月15日正式啟動，3月22日開始實施，4月19日上線，至今已運行近2個多月，從目前的運行情況看，系統運行基本穩定，實現了項目的階段性目標。值此今天項目驗收之際，首先我代表公司ERP項目組向對項目工作給與大力支持的公司領導和積極配合、協調、保障項目運行的公司有關部門表示感謝，向用友集團公司甘肅分公司領導和咨詢實施顧問致以深深地敬意，向不畏困難、積極進取、辛勤工作的所有項目參與人員表示真誠感謝和問候，沒有你們在項目實施運行過程中的無私奉獻，就沒有項目的今天。
實施ERP項目，對加強公司內部控制，提高經營效率，實現可持續發展意義重大。對改變公司資源配臵狀況，及時準確地提供生產、銷售、財務管理的動態信息，高效靈活地支持公司各項業務，在不斷變化的市場環境中，保持競爭優勢將發揮積極作用。
下面我就ERP項目啟動、實施、運行有關情況向各位做簡要的總結。
一、加強組織，有序推進項目工作
ERP項目是“一把手”工程，項目能否成功依賴于觀念轉變和明晰的工作目標。在項目確定后，公司隨即成立了以殷總為組長的項目小組，抽調了相關部門的業務骨干，全面負責公司ERP項目的實施，為項目成功提供了組織保證。工作啟動后，項目組在用友咨詢實施顧問指導下制定項目整體實施主計劃、周計劃，明確工作任務，并嚴格按照計劃組織落實。項目運行后，以項目內部支持人員為核心，不斷解決運行中出現的問題，
保證了項目穩定運行。
二、建立供應鏈財務業務一體化系統，實現了財務與業務高度集中統一管理
隨著公司二、三期技改工程建成投產，公司規模擴大，帶來了公司物流、資金流和信息流流量顯著增加，財務管理深度和廣度在不斷延伸。財務與供應、生產、銷售業務集中統一管理是提高公司運營效率，有效控制成本費用，實現公司年度經營目標和中長期戰略規劃的迫切要求。ERP項目實施為公司業務與財務集中管理提供了一個平臺，同時為以財務管理為中心的集中管理提供了現代化的管理工具。
三、實現公司內部物流、資金流和信息流的全面集中和共享
公司ERP項目實施后，為公司提供了一個集中統一的信息管理中心，采購、銷售、供應、庫存業務更加透明，公司內部物流、資金流和信息流全面集中和共享，實現了集中統一的資源平臺，改變了過去由于業務與財務相互隔離，信息不對稱，傳遞不及時，導致分析相對滯后，不能為公司經營決策提供及時準確的信息弊端。現在供應、采購、財務信息集中統一在一起，實現了信息資源的共享，為提高管理效率奠定了基礎，必將減少公司管理成本。
四、規范了公司基礎業務資料，全面梳理了基礎資源
在項目運行前期，為了保證順利實施并穩定運行，項目組人員及各相關部門進行了大量的前期準備工作，完成了各基層單位庫存物資的清查及所有庫存材料的建檔、分類、編碼、核對、錄入、再核對工作。完成了客戶檔案和供應商檔案的建檔工作。期間共加班500多人次，完成各種數據的核對錄入30多萬項，為系統的啟動運行奠定了基礎。
為了使存貨分類盡可能作的完善一些，前期我們經過了兩上兩下，首先由項目組人員根據公司存貨情況進行了大致的分類，然后反饋供應部根據實際情況進行再細分，在此基礎上由公司相關領導及有關人員進行了討論最后確定了存貨分類標準，并按照規則進行了編碼，編碼確定后，由各庫管員根據分類和編碼對各自所管物資賬簿進行規格型號、編號、庫位號、最低庫存量等的錄入，在上述信息錄入后，又經過了反復核對，最后才將金額錄入，并再次核對，最后將存貨檔案打印（300多頁）再次提交供應部核對確認，最終作為原始檔案存檔。
五、規范業務流程，加強和調整內部控制
ERP項目的實施，改變了公司供應、銷售以及財務人員過去傳統的習慣做法，要求以全新的模式和理念開展工作，因此，過去一直沿用的與公司供、產、銷、財務配套的相關管理制度必須進行修訂和完善。隨著項目的逐步實施，項目組人員根據新的業務流程組織相關人員進行討論，在充分討論的基礎上，根據流程的需要和實際工作的要求，制定了相關制度目錄，并分配到各業務部門，由各部門根據實際工作要求進行編寫，目前已編寫完成各項制度20多項，初步為系統運行提供了制度保證。
六、加強培訓，為項目提供人力資源保證
ERP項目穩定運行，對采購管理、倉庫管理、銷售管理、財務會計崗位人員的職業道德水平和業務素質提出更高的要求，培訓支持顯得尤為重要，在完成起初靜態數據準備工作的同時，按照項目主計劃結合項目進展情況，適時地開展關鍵用戶及最終用戶的培訓工作，期間關鍵用戶及最終用戶的培訓達12次，參加培訓人數達250多人次，上機練習達560多小時，培養了一大批業務能手，為系統上線運行提供了人力資源保證。
七、重點工作要求
公司ERP項目從實施到今天為止，可以說是實現了階段性目標，具備了驗收條件，這說明用友U8ERP系統能夠適應我公司管理的需求，能夠滿足公司管理的需要，對加強公司內部控制，提高經營管理效率，改變公司資源配臵狀況，及時準確地提供生產、銷售、財務管理的動態信息，高效靈活地支持公司各項業務確實能起到積極作用。但是好的軟件只有充分有效地利用，才能真正發揮作用，從目前ERP系統運行前情況看，項目前期的基礎工作做得還不足，導致運行過程中重復修改，增加了工作量，因此，還有很多工作需要我們腳踏實地去推進，在今后的工作中，還需要在以下方面持續改進。
1、加強以存貨為核心的基礎檔案管理。由于公司沒有專業物流管理人員加之時間倉促，公司存貨分類不夠科學合理，存在存貨名稱不夠規范、規格型號不統一等等，存貨檔案冗余度較大。這就要求公司采購計劃人員對公司原材料、生產設備及備品備件規格型號要熟悉，在存貨立項時要謹慎負責，減少重復立項，注意收集存貨檔案中存在的問題，不斷優化存貨檔案。
2、規范優化業務流程。從目前情況來看，公司采購、銷售、財務管理流程有很多方面需要規范優化。已經確定的流程我們要堅定的執行下去，不得以“效率”為借口，破壞現有保證項目運行必備的流程規范，要轉變觀念，新的流程在執行之初，由于觀念和習慣做法，可能存在效率問題，但隨著流程固化，各個方面關系的理順，必將帶來效率的提高。
3、進一步健全相關制度。根據項目實施的要求，各部門已根據實際工作結合新的業務流程對相關制度進行了修改，編寫各種制度達20多項，即將下發執行。但是，這些制度應該說還不能完全滿足今后工作的需要，
制度本身也還存在諸多不足，需要今后一段工作的檢驗和不斷的修改完善，隨著系統的持續運行和工作的不斷深入，還會出現各種各樣的問題，需要更多的制度來規范，因此，希望各部門在今后的工作中不斷總結經驗，制定、修改和完善各項制度，逐步形成一套系統、完整的能夠保障ERP系統正常運行的制度體系。
4、培訓工作還要持續進行。在項目實施中對相關人員進行培訓，接受培訓較多的是各單位選派的關鍵用戶，其次是全部上機人員，由于時間關系，各角色的培訓還不夠全面。通過對項目運行中出現問題的原因分析，用戶的操作水平目前還不能適應項目需要，下一步，公司將根據系統運行的實際狀況和操作人員的需求適時組織再培訓工作，不斷提高工作人員的水平，使ERP的作用能夠真正發揮。
八、項目未來規劃
ERP項目是一項專業性強，涉及面廣，實施難度較大的系統工程，目前我們才完成了項目整體實施規劃三個階段的第一階段，即財務、銷售、采購、合同管理的信息化，第二階段還將根據第一階段運行情況，實施辦公自動化系統，進而將公司生產管理、人力資源、質量管理等納入ERP系統。因此，第一階段實施的是否有效，直接關系到下面兩個階段實施的時間和質量。我們一定不能停止前進的腳步，進一步汲取新的知識和方法，加強執行力，充分發揮項目的管理效能。
最后讓我們上下一心，團結一致，為提高公司核心競爭力和應對市場風險能力做出積極的貢獻，為公司全面實施ERP工程打下堅實的基礎。
ERP項目組
二○XX年七月三日
erp項目總結5
在公司領導的帶領下、各項目組成員的積極配合下，在過去的一年中，公司ERP項目順利上線，完成了項目的預定目標。
簡單回顧一年來的實施過程，一路上有負出汗水辛勞，有獲得成功的喜悅。我們克服了初期人員的不足，最少時只有3個人；克服了與生產設備改造時人員時間的沖突。我們項目組加班、加點快速制定項目目標、項目計劃。為后期項目的順利上線打下了堅實的基礎。
由于是新公司，公司的一些流程還不完善。通過我們項目的實施，很快理順一系列公司業務流程，我們報價流程、原材料請購流程、發貨流程等等。同時為公司后期的900014000認證提供了標準流程。
對此我向領導做如下工作報告1．通過實施ERP，協助各部門經理主管為公司建議一套規范的采購、銷售、倉庫、發貨管理ERP體系，嚴格控制物流的每一個環節，把生產備件、生產輔料等統一納入公司的ERP平臺管理，本年度完成所有物料編碼的，實現公司財務、業務一體公，迅速提高各部門的基礎管理及流程管理。
2．ERP項目在整個公司穩步發展，廣大員工的信息意識大幅提高。本年度首先新增了財務賬套，4個月后我們緊接著又新增了財務業務一體化賬套，幾乎同時我們又上線了薪資賬套，完成了所有基礎資料從O開始的整理導入、到后來的正常運行。ERP的使用，提高了數據采集分析效率，降低了公司管理成本。
3．針對前期ERP流程管理有些不舒暢的地方，協助各業務部門經理調研并實施業務流程的梳理，以規范和提高公司的流程管理水平，基本實現了物流與信息流的統一。
4．財務從手工過度到ERP系統，以例快速提取報表數據；簡化了應收應付與銷售，采購業務的核對，通地應收應付款管理系統，實現了對發票、收款、付款、應收票據管理、應收應付款結算等到全面的業務流程管理，全部實現了財務管理及業務管理的一體化，通過財務管理來監督各項業務的執行情況。
5．積極開展ERP培訓，包括理論知識、業務操作、和流程培訓。做到每一個部門、每一個ERP用戶都有參加培訓的機會，對新員工培訓，更是由專人進行培訓和工作指導，確保每位ERP使有人員都能掌握本崗位的工作內容，使之提高效率和減少出錯率。
6．不斷完善ERP文檔整理和日常問題記錄，建立公司ERP項目知識地圖。文檔是項目成果的體現形式。項目的階段性成果是以文檔形式體現的。在系統的運行期間，該當是知識傳遞的保證，文檔的建立明顯縮短了新進員工完成其工作崗位的知識學習過程，降低培訓成本，也提高了解決問題的效率。
7．ERP系統維護：包括賬號權限分配、靈氣數據備份、日志清理、基礎資料檢查、網絡維護。經過IT成員的努力，ERP上線至今，我們保證了ERP系統的穩定運行。沒有出現重大的失誤，有效地支持了各部門的工作和公司信息化建設。
ERP系統是一個承接公司管理思想的載體、實現管理目的工具。因此在ERP系統的使用過程中也不是一帆風順，我們本著發現問題，解決問題原則，逐步完善流程，讓系統更符合我們的使用習慣。
經過這一年的項目的實施經驗，我們鍛煉出一支強大的隊伍，這不僅是我們個人的一筆收獲，同時也為公司增強了人才儲備。我們有理由相信來年的EPR二期一定會取得成功。
感謝所有領導對項目的支持，感謝為項目付出的每一位同事，因為有你才更精彩，謝謝大家！
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